Адаптивность / способность к адаптации как компетенция руководителя

Подбор персонала

Все статьи Подбор персоналаАдаптивность / способность к адаптации как компетенция руководителя

В индустрии IT стартапов ходит поговорка про конкуренцию: «Не крупный пожирает мелкого, а быстрый – медленного». И этому есть масса примеров, когда крупная компания с десятками тысяч персонала и тысячами опытных управленцев проигрывает мелкой, но очень быстрой и гибкой компании – Nokia и Apple, Kodak и цифровые камеры, Skype и WhatsApp. И на наших глазах сейчас гигант Google проигрывает гонку за ИИ небольшим компаниям типа OpenAI. Неважно насколько ты сейчас богат и устойчив, важно, насколько бы гибок. А руководителю бизнеса необходимо обладать большим количеством особых навыков и компетенций, чтобы вести свою компанию к успеху. Это десятки важных навыков – коммуникация, стратегическое видение, организационные навыки, умение мотивировать и вдохновлять команду, объединять людей, контролировать и делегировать, достигать результата и многие другие. Такой большой объем требований к управленцам объясняется тем, что условия их работы могут быть самыми разнообразными и могут быстро меняться. В этом плане одной из важнейших управленческих компетенций является способность к адаптации или, более научно, адаптивность.

В этой статье мы расскажем более подробно, что включает в себя способность к адаптации у руководителей, как проводится ее оценка при найме или повышении кандидатов на управленческий позиции, и приведем историю из жизни одного руководителя, который учился гибкости и адаптивности.

Адаптивность как компетенция руководителя

Адаптивность руководителя – это способность быстро и эффективно менять планы действий и тактические задачи для достижения долгосрочных целей организации в условиях меняющейся внешней среды.

Руководители, которые способны быстро адаптироваться, могут лучше справляться с трудностями и неопределенностями в бизнесе и жизни. Гибкость и адаптивность для управленцев дает ряд преимуществ:

Большая адаптивность к неожиданным проблемам и изменениям – руководители, способные менять свои подходы, лучше подготовлены к быстрому реагированию на меняющиеся внешние условия, меняющиеся желания клиентов и новые технологии. Они быстрее корректируют свои планы и операций из-за своей склонности рассматривать перемены как возможность, а не как опасность.
Повышенная способность видеть и использовать возможности − управленцы, обладающие гибкостью, лучше подготовлены к тому, чтобы выявлять и использовать возможности, предоставляемые новыми тенденциями. Они могут изменять свои планы, ориентируясь на изменения на рынке и в поведении клиентов.
Больше креативности − руководители, которым свойственна высокая адаптивность обычно распространяют инновационную и креативную культуру в своих фирмах. Они часто идут на эксперименты и на риск, и не боятся не соглашаться со сложившимся положением вещей в поисках свежих подходов.
Высокое командное сотрудничество и коммуникация − лидеры, обладающие гибкостью и адаптивностью, обычно склонны эффективно взаимодействовать со своими командами, способствуют высокой вовлеченности и доверию.
Больше устойчивости – гибкие управленцы лучше справляются с непредвиденными препятствиями и проблемами. Это укрепляет жизнеспособность и устойчивость их компаний.

Адаптивность — это форма устойчивости, которая позволяет вам ориентироваться в сложных, нелинейных условиях.

Оценка гибкости и способности к адаптации

Основная сложность непредсказуемого мира заключается в том, что даже очень продуманный план, со временем может стать полной ерундой из-за множества непредвиденных обстоятельств. Так как же с ними справляться, чтобы продолжать работу?

Ниже мы приведем список из 4 вопросов, которые Вам, как руководителю, стоит задать самому себе при оценке своей способности к адаптации:

Смогу ли я руководить проектом в высококонкурентной и неопределенной среде, где необходимо быстро адаптироваться к изменившимся обстоятельствам?
Знаю ли я, как сбалансировать стремление к быстрой выгоде с долгосрочными целями, чтобы не упускать из виду свои основные цели?
Могу ли я создать команду, которая будет продвигать мои планы, даже если неопределенность будет влиять на эти планы?
Насколько хорошо я справляюсь со стрессом, и могу ли я отступить, когда мне нужно внести изменения, чтобы защитить свое психическое здоровье?

Для подготовки к собеседованию мы рекомендуем прочитать нашу статью 20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей Она будет полезна вам, если вы соискатель, и вам надо подготовиться к тестированию и собеседованию при найме, так и если вы HR специалист, который ищет лучшего кандидата на управленческую позицию.

Собеседование – это обычно финальный этап оценки и отбора кандидатов. А первым, после оценки резюме, чаще всего идет тестирование на личность, мотивацию, интеллект и компетенции. Среди управленческих компетенций, которые оцениваются у кандидатов на управленческие вакансии с помощью тестов, идут и навыки гибкости и адаптивности.

Модель компетенций для оценки кандидатов на управленческие должности

На Employer.Hrlider мы разработали 2 системы компетенций, которые применяются для оценки соискателей на управленческие должности, в продажи, в службу клиентской поддержки и работы на телефоне и для общих офисных позиций. Компетенции, оцениваемые у кандидатов на общие офисные и управленческие позиции, включают следующие (модель из 25 компетенций):

Черты характера: Способность к адаптации, Гибкость, Добросовестность, Целеустремленность и упорство;
Навыки межличностного общения: Социальный интеллект, Командная работа, Коммуникативные навыки, Выстраивание и поддержание отношений, Навыки убеждения и переговоров;
Отношение к работе: Нацеленность на результат, Работа под управлением, Открытость критике, Организационное мышление, Лояльность работодателю;
Когнитивные навыки: Умение принимать решения, Навыки решения проблем, Организационные навыки, Стратегическое мышление, Стрессоустойчивость;
Лидерские и управленческие компетенции: Поощрение развития подчиненных, Укрепление команды (Тимбилдинг), Ответственность за подчиненных, Внедрение изменений и инноваций, Поддержание властного авторитета, Грамотное управление ресурсами.

Данная структура компетенций была создана с учетом опыта ведущих компаний сферы HR (SHL, Talent Q, ЭКОПСИ) и на основе запросов от работодателей. Эту модель компетенций вы можете оценить у соискателей с помощью ситуационных тестов на нашей платформе тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER

На сайте EMPLOYER.HRLIDER мы предлагаем свою собственную разработку – платформу тестовой оценки персонала, в том числе кандидатов на управленческие позиции. В тему власти и ее использования отметим, что наши методики оценки позволяют оценить и сделать прогноз по 25 шкалам управленческих компетенций

Приведем ниже пример теста на оценку управленческих навыков, где оценивается гибкость и адаптивность. Пожалуйста, постарайтесь определить ответ самостоятельно, а потом смотрите его объяснение в конце нашей статьи.

В базе тестов HRLider вы найдете более 600 вопросов ситуационных тестов на оценку компетенций, в том числе управленческих компетенций для тестирования кандидатов на управленческие должности. Помимо поведенческих тестов у нас есть 4 опросника на адаптивность — 2 специализированных опросника для руководителей и 2 опросника на адаптивность для линейного персонала.

Эти тесты помогут вам, если вы соискатель и вам надо подготовиться к тестированию, и, если вы HR-специалист, и вы ищете методы оценки компетенций и навыком кандидатов.

Пример кейса по адаптивности от руководителя компании

Ниже мы опишем реальную историю, которая имела место с Георгием — руководителем одной из наших компаний-клиентов. В ней можно почерпнуть интересный опыт развития гибкости и адаптивности у этого руководителя.

Его компания производит цифровые информационные и рекламные щиты, которые, как он говорит, могут читать мысли людей поскольку сообщения, созданные с помощью искусственного интеллекта, меняются в зависимости от движения под ними.

гибкие навыки и ситуационные тесты для оценки гибких навыков руководителя тестирование тесты при найме

Георгий основал свою компанию в Санкт-Петербурге около 10 лет назад. Но в какое-то время он почувствовал, что независимо от того, насколько ему удается продавать свои решения, его оборот был ничтожен по сравнению с тем объемом рынка и деньгами, которые тратятся на рекламные щиты в нашей стране. Он рассказывал: «Моя компания может привести к революции от неэффективных, статичных вывесок к динамическим рекламным щитам с искусственным интеллектом». Он чувствовал себя готовым для такого переворота. Но ему нужен был доступ к рынку.

Рынок рекламных щитов в крупных городах в значительной степени насыщен. У Георгия не было доступа к властям, которые выдают разрешения на установку новых рекламных щитов, а существующие рекламные щиты ограничены долгосрочными контрактами. Рекламные щиты фирмы Георгия располагались в пригородных районах с новостройками, и его щиты оказались эффективными в этих районах, что привело к увеличению числа покупателей в близлежащих торговых центрах. Рынок его компании, как оказалось, мог быть ограничен такими новыми пригородами среднего класса, но ему не получалось войти в центр города, где движение и стоимость размещения всегда значительно больше.

Георгий хотел бы вырваться из этой схемы. Он задумал масштабный проект по размещению рекламных щитов на дорогах по всему Санкт-Петербургу и на пригородных станциях электропоездов, где реклама еще не была разрешена. Перспектива была ошеломляющей. Но внутренне чутье подсказывало ему, что не все будет так просто. Первым шагом по реализации плана он предпринял найм бизнес консультанта, который имел опыт в сфере работы с наружной рекламой.

По плану Георгия такой проект мог занять от 2 лет, если предположить, что обстоятельства не изменятся, что они всегда делают. Консультант предложил ему, прежде всего, составить план реализации проекта. «План — это инвестиция. Если он сработает, вы сможете адаптировать его к другим проектам». Георгий сел за разработку долгосрочного плана с достаточной детализацией возможных рисков, чтобы довести проект до конца.

руководитель оценка тестирование персонала оценка кандидатов на позиции директора

Георгий дал себе по плану два года. «Сначала, — сказал он, — мне надо найти человека в администрации, чтобы представит сделку районным советам. Затем ее должен будет одобрить городской совет, а затем мэр подпишет, и все будет пучком».

«Но предположим, что проблемы начнутся уже на городе. Что будет, если городской совет не согласует?» — спросил консультант. Георгий на этот случай решил готовить своего лоббиста к подобным и иным непредвиденным обстоятельствам.

В долгосрочных планах непредвиденные обстоятельства могут превзойти приоритеты, и это надо учитывать в своих планах. Еще лучше, вы должны предвидеть вероятные непредвиденные обстоятельства и встроить их в план, используя своего рода модель дерева решений (если происходит это, то делаем то).

Также консультант предупредил о вероятных юридических сложностях, что потребует дорогостоящего юриста, и предложил Георгию заложить в бюджет возможные судебные издержки. Бюджет, по сути, является первоначальным планом и учитывает возможные действия всех основных игроков.

Окружные советы поддержали проект, но на уровне города были скептики. Результатом стал шестимесячная задержка в согласовании на уровне города. Это было первое серьезное отклонение от плана.

Но затем, спустя несколько месяцев, как раз когда городской совет уже почти согласовал проект, он столкнулось с еще одной загвоздкой. Местная газета осудила «визуальное загрязнение». Это остановило проект Георгия еще на несколько месяцев.

Он уже начал сам себя спрашивать: «У меня все еще есть план, или уже все пошло через ж..?»

Вывод, к которому он пришел: планирование требует уверенности в плане. Вы должны быть готовы принять процесс планирования как нелинейный. И чем больше срок действия плана, тем менее линейным, как правило, становится процесс.

Георгий стал задуматься, а что, если проект займет три года? Или четыре? Будут ли дополнительные усилия — и дополнительные расходы — все еще стоить того? Ведь цены нельзя сильно повышать в ходе реализации плана – заказчики не поймут, особенно со стороны государства.

В каждом плане всегда есть точка контроля, когда затраты и потенциальные выгоды должны быть честно взвешены, независимо от того, как надежда может склонить чашу весов. Георгий понял, что он пока может позволить себе и далее вкладывать в этот проект, и решил двигаться вперед несмотря на препятствия.

Георгий рассказал, что для него планирование (а также последующая организация) стало органическим процессом. «Если я управляю вещами, — сказал он, — то меня также направляет то, как все развивается».

По мере того, как он продолжал, возникало все больше препятствий. Финансы его компании стали настолько закредитованными, что банки отказались давать ему больше капитала. Возможностей для развития становилось все меньше, и настало время более решительных действий. В конечном итоге он взял деньги инвестора за долю в бизнесе.

Однако приятной неожиданностью для Григория стало то, что у инвестора были идеи по развитию его бизнеса. У него были связи в других крупных городах Поволжья, где он предложил реализовать этот же проект. Так оно и вышло, после тяжелого, но поучительного опыта в Петербурге, Георгий смог убедить власти в Казани и Набережных Челнах разрешить ему устанавливать рекламные щиты по мере расширения дорожной сети. Но реальный вывод был в том, что теперь, поскольку у Георгия уже был детальный проработанный план, учитывающий десятки возможных препятствий и задач, он стал гораздо более гибким и адаптивным руководителем.

адаптивность и гибкость руководителя оценка компетенций тестирование персонала тесты лидеры россии время героев

Адаптивность / способность к адаптации как компетенция руководителя: выводы

После этого продолжительного процесса Георгий смог сделать несколько важных выводов, которыми мы делимся с вами:

Когда долгосрочные планы не следуют предполагаемому курсу, возникают непредвиденные обстоятельства, которые необходимо учитывать;
Чем дольше продолжается процесс планирования, тем менее линейным становится план, поскольку каждое новое непредвиденное обстоятельство требует определенной степени переориентации – дерево вариантов разрастается;
Бюджетирование — это форма планирования, а найм или перестановки персонала — часть процесса бюджетирования — тоже является формой планирования;
Когда план постоянно прибегает к «если», это не план, а надежды, зачастую необоснованные;
Поддержание вашего психического здоровья — то есть вашей способности справляться с постоянным стрессом — должно быть частью любого долгосрочного плана.

Георгий научился адаптироваться, следовать потоку возникших непредвиденных обстоятельств. Долгосрочные планы могут выглядеть совсем не так, как они начинались, но это нормально, при условии, что вы можете следовать им с эффективной организацией.

На HRLider вы найдете крупнейшую русскоязычную базу психометрических тестов на оценку профессиональных компетенций.

Если вы соискатель, то на нашем сайте вы можете полноценно подготовиться к подобным тестам. Начните с того, чтобы посмотрите наши тесты бесплатно в режиме демо-доступа по кнопке Попробовать бесплатно.

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку личности, мотивации, компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов. Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 200 рублей) и надежность результатов.

Позвоните нам для консультации по телефону или в мессенджерах +7906-13-77-333 и мы поможем вам решить ваши задачи по оценке и найму лучших сотрудников.

Ответ на тест на гибкость:

ситуационный тест для руководителей критическое мышление