Оценка персонала — это мировая индустрия объемом 8 миллиардов долларов, поставляющая инструменты оценки для HR-специалистов и руководителей всех направлений и уровней. При правильном проведении тестирования и способах оценки, их результаты могут быть очень полезны для того, чтобы помочь респондентам лучше понимать свои возможности и совершенствовать свою личность и компетенции. Но, как подтвердит любой разбирающийся в оценке профессионал, реакции респондентов на результаты тестирования сильно различаются. В этой статье мы расскажем про три основные реакции респондентов на результаты своего тестирования или иной оценки, и то, как HR-специалисты могут использовать эти реакции в своей работе и помощи сотрудникам и соискателям. Эта статья предназначена для профессионалов кадрового дела, карьерных консультантов и специалистов по развитию человеческих ресурсов.
Что нужно знать, чтобы получить повышение в вашей компании? Для каждой профессии и каждого работодателя, в первую очередь, важными являются профессиональные знания и навыки сотрудника – то есть, что конкретно он может делать, чтобы приносить компании пользу и прибыть. Это, прежде всего, так называемые твердые навыки (hard skills) – специализированные навыки и знания, необходимые для успешного выполнения работы на конкретной должности. На втором месте стоят гибкие навыки (soft skills) – навыки и способности межличностной коммуникации, организованности, отношения к работе и мотивации – то есть черт личности и поведения, которые нужны для успеха в работе. Однако помимо этих факторов, которые могут быть у многих кандидатов на повышение, есть несколько приемов, которые следует знать и использовать для того, чтобы выделиться из толпы и стать заметным для вашего руководства, когда они рассматривают кого же повысить. В этой статье мы приведем результаты ряда исследований о том, как и почему одни люди получают повышение, а другие нет. И дадим 3 рекомендации как повысить свои шансы получить повышение.
Среди компетенций, которые работодатели оценивают у соискателей, одной из наиболее интересных является уверенность в себе. Интересная, потому что ее оценивают по-разному, и не все HR-специалисты имеют о ней одинаковое мнение. Некоторые считают, что уверенность в себе – это самоуверенность, которая свойственна только людям с неадекватной самооценкой, а честные специалисты обычно скромные и сомневающиеся в себе. Другие считают, что только человек с непоколебимой уверенностью в себе достоин их внимания и права работать с ними. Мы считаем, что истина, как всегда, посередине, но ближе ко мнению вторых – человек с высокой уверенностью в себе и своих способностях обычно действительно строит эту уверенность на базе реальных достижений и возможностей (особенно зрелый человек, и особенно в России, где в нашей культуре принято сомневаться в себе). И, как ни странно, работает и обратное – у человека, уверенного в своих силах, обычно и результаты выше, даже иногда просто потому, что он не теряет заряд энергии при первых неудачах и сложностях, и часто приходит к лучшим результатам, чем неуверенный человек.
В этой статье мы приведем данные нескольких исследований о связи уверенности в себе и рабочих результатов, обсудим способы оценки уверенности в себе как компетенции, и способы ее развития.
Школа менеджмента в России прошла большой путь за постсоветское время. При Союзе у нас было много выдающихся управленцев, которые были гораздо больше чем просто директора, главврачи, глав конструкторы и политики – они были носители идей и знаний. Сразу после распада Союза и первые лет 10-15 больше всего ценились пробивные, настойчивые и авторитарные руководители, решительные вплоть до агрессивности и грубости. Тогда царило убеждение: руководитель отдает приказы – подчиненные выполняют. Или еще грубее, как в армии: я – начальник, ты – дурак. С тех пор взгляд на лидерство и менеджмент в России сильно изменился. Самым наглядным образом это видно в том, какие руководители требуются нашей стране по тому, запрос на какие качества и компетенции руководителей идет со стороны конкурсов «Лидеры России» и «Время Героев». В первом конкурсе побеждали напористые «орущие» управленцы. Во втором – сильные и эффективные командные игроки, в третьем и четвертом – эксперты, которые могли предложить нестандартные идеи, в пятом – руководители, способные грамотно общаться с подчиненными. То есть идет переход и авторитарности и жесткости к гибкости и социальному подходу в управлении людьми. И всегда среди победителей были руководители, которые не просто раздавали распоряжения, а могли вести за собой, мотивировать и убеждать, а еще – были сильными организаторами.
В этой статье мы более подробно рассмотрим, что из себя представляют организационные навыки руководителя, как проводится их оценка HR специалистами и расскажем историю молодого руководителя Николая о пути его становления как организатора работы команды.
В данной статье мы расскажем о том, как успешный и опытный руководитель Анна работала над собой, и приведем ее историю становления как гибкого руководителя. Эта статья будет полезна любому управленцу в поиске примеров саморазвития, а также HR-специалистам в поиске инструментов оценки и развития своих сотрудников и кандидатов. Прежде всего, здесь рассматривается развитие способности к адаптации и самоконтролю, но также и целого ряда других гибких навыков.
В индустрии IT стартапов ходит поговорка про конкуренцию: «Не крупный пожирает мелкого, а быстрый – медленного». И этому есть масса примеров, когда крупная компания с десятками тысяч персонала и тысячами опытных управленцев проигрывает мелкой, но очень быстрой и гибкой компании – Nokia и Apple, Kodak и цифровые камеры, Skype и WhatsApp. И на наших глазах сейчас гигант Google проигрывает гонку за ИИ небольшим компаниям типа OpenAI. Неважно насколько ты сейчас богат и устойчив, важно, насколько бы гибок. А руководителю бизнеса необходимо обладать большим количеством особых навыков и компетенций, чтобы вести свою компанию к успеху. Это десятки важных навыков – коммуникация, стратегическое видение, организационные навыки, умение мотивировать и вдохновлять команду, объединять людей, контролировать и делегировать, достигать результата и многие другие. Такой большой объем требований к управленцам объясняется тем, что условия их работы могут быть самыми разнообразными и могут быстро меняться. В этом плане одной из важнейших управленческих компетенций является способность к адаптации или, более научно, адаптивность.
Одной из ключевых компетенций руководителя любого уровня является грамотное управление ресурсами – как человеческими, так и финансовыми, производственными и другими ресурсами организации. Управленец ОБЯЗАН знать все возможности и потенциал своих сотрудников в рамках управления человеческими ресурсами, возможности и потенциал своих продуктов, производственных мощностей, и состояние всех других ресурсов. Только зная и понимая эти возможности, руководитель сможет грамотно выстраивать план их использования. В этой статье мы обсудим управленческую компетенцию «грамотное управление ресурсами» с точки зрения поиска, оценки и найма опытных и компетентных руководителей. Статья будет полезна HR-специалистам и руководителям всех уровней.
Сергей, закупщик зерновых культур, работающий в огромном агрохолдинге, проводит целые дни в дороге, помогая фермерам продавать свое зерно. Его работа заключается в организации взаимодействия между многочисленными сторонами — подрядчиками, планировщиками, перевозчиками, операторами зерновых элеваторов, переработчиками, финансистами и другими.
Сергей рассказывает: «Я просто принял как неизбежное, что большая часть моего общения с большинством этих людей является неформальной и неорганизованной. Поэтому я ношу с собой блокнот. Я достаю его и делаю заметки по каждой задаче весь день. А в конце дня я обрабатываю эти записи – отправляю кучи сообщений и писем на основе моих заметок. Это упорядочивает то, что я делал в течение дня, и не дает мне что-то упустить».
Развитие подчиненных – это одна из ключевых обязанностей и компетенций руководителя. Только с сильными членами своей команды руководитель сможет постоянно добиваться высоких результатов. А для того, чтобы сотрудники были сильные, ему необходимо вкладываться в развитие каждого сотрудника – направлять на обучение, проводить регулярные групповые и индивидуальные встречи, вести менторство и наставничество. В этой статье мы кратко расскажем о том, какие бывают типы руководителей и подходы по организации работы по развитию сотрудников в командах. А также о том, как проводится оценка способностей и навыков руководителей по развитию подчиненных.
Что делать руководителю, когда его подчиненный не справляется с работой, не соответствует стандартам производительности и не выполняет возложенные на него задачи в согласованные сроки? Как вести работу по оценке и отслеживанию производительности сотрудников? В этой статье мы кратко опишем основные 5 действий, которые доказано помогут вам как руководителю в этой работе.
