Развитие подчиненных – это одна из ключевых обязанностей и компетенций руководителя. Только с сильными членами своей команды руководитель сможет постоянно добиваться высоких результатов. А для того, чтобы сотрудники были сильные, ему необходимо вкладываться в развитие каждого сотрудника – направлять на обучение, проводить регулярные групповые и индивидуальные встречи, вести менторство и наставничество. В этой статье мы кратко расскажем о том, какие бывают типы руководителей и подходы по организации работы по развитию сотрудников в командах. А также о том, как проводится оценка способностей и навыков руководителей по развитию подчиненных.
Прежде всего, хотим поделиться выводом, которые сделали мы и тысячи руководителей до нас – наибольшая отдача от вложений ваших сил и ресурсов всегда идет от сотрудников, которых, казалось бы, уже и не надо развивать – от звезд. Именно сильные сотрудники с наибольшей производительностью принесут вам наибольшую прибыль, и именно они больше всего достойны вложения в них ресурсов.
Руководители нередко делают следующую ошибку – считают, что звезды и так уже хороши, поэтому не стоит пытаться их еще усиливать, а стоит больше всего вкладываться в слабых сотрудников с целью дотянуть их производительность хотя бы до половины от производительности звезд. Доказано: это ведет только к огромному расходу сил и ресурсов руководителя и организации, но общая производительность команды вырастает на весьма незначительные проценты. А если вкладываться в сильных – то и отдача растет кратно их вложению – в разы больше, чем от вложения в слабых.
Отметим, что в любой организации помимо сотрудников-звезд и отстающих больше всего – до 85% от всего персонала — работает «середнячков», и вложения в них также требуют большого внимания. Мы об этом уже писали раньше, рекомендует нашу статью Как повысить эффективность сотрудников: из середняков – в звезды
Авторство фразы «учить – лечить — мочить» по отношению к развитию сотрудников принадлежит Максиму Батыреву, и она взята из его книги «45 татуировок менеджера». Книга очень толковая, и этот подход в трех словах описывает наиболее эффективный подход к развитию сотрудников.
Учить каждого сотрудника – это задача руководителя на протяжении всей его управленческой карьеры. Ситуация в бизнесе быстро меняется и персонал надо постоянно обучать и переобучать, повышать квалификацию и компетентность сотрудников.
Лечить – если даже после обучения сотрудник делает ошибки, то руководитель должен быстро отслеживать проблемные места и помогать сотруднику от них избавляться.
Мочить – ну а если сотрудник не лечится после нескольких попыток лечения, то, значит, он не на своем месте по способностям, мотивации или компетентности. Если нет внутренней мотивации, то есть человек не старается, то вы как руководитель ничего с этим сделать не сможете. Если есть мотивация, но не хватает способностей или компетенций, то шанс развить сотрудника до требуемых показателей еще остается, но здесь условия могут меняться в зависимости от целей и задач компании. Если нужен быстрый результат, то ожидать его от неподходящего сотрудника будет наивно. Для определения того, чего сотруднику не хватает – мотивации, способностей или опыта – рекомендует проводить оценку этих параметров с помощью онлайн-тестирования. Оно даст вам ответы на все вопросы буквально за минуты вашего времени.
Если перед вами стоит задача определить тип сотрудника и понять, что делать с ним для его развития, то рекомендуем другую нашу статью Типология сотрудников по мотивации и эффективности: цветы, бриллианты, свечи и пазлы, а мы рассмотрим какие бывают типы руководителей и их подходов к развитию сотрудников.
Любой руководитель, которому поручено управлять людьми на любом проекте в течение любого периода времени, обязан выполнять роль коуча – то есть, коллективного учителя своей команды. Руководитель обязан наставлять, мотивировать, вдохновлять и информировать своих подчиненных. Это особенно важно для молодых, неопытных сотрудников и вдвойне важно для лучших из сотрудников-звезд. В этом плане руководитель, который слаб, не вовлечен и не в курсе происходящего в его команде, будет казаться совершенно недостойным сильным сотрудникам с большим потенциалом.
Молодые активные и амбициозные сотрудники хотят видеть руководителей, которые знают об их особенностях и заботятся о том, чтобы научить их тонкостям профессии, предостеречь от подводных камней и помочь решить проблемы. Они хотят, чтобы управленцы были достаточно сильны, чтобы поддерживать их в трудные дни и консультировать по сложным вопросам. Именно для этого нужна роль руководителя-коуча.
Наставник – это личный персональный учитель для одного конкретного сотрудника. Руководитель-наставник – это управленец, который на постоянной основе отслеживает результаты отдельного подчиненного и помогает ему в его развитии. Это не общая работа по отслеживанию результатов и помощи каждому члену команды, а более глубокая и личная. Многие организации пытаются реализовать программы наставничества. Но наставничество означает разные вещи для разных людей. Для многих наставничество вызывает ассоциации с глубоко личными отношениями, которые требуют естественной связи между наставником и подопечным, что часто занимает много времени для развития. С этой точки зрения, иногда трудно понять, кто ваши настоящие наставники, за исключением случаев, когда оглядываетесь назад. Кто поделился с вами ценными уроками из своей жизни на протяжении многих лет? Какие из этих отношений были глубокими и формирующими для вас? Это может быть не формальный руководитель, а опытный коллега или даже просто хороший знакомый из другой компании.
Многие утверждают, что такой тип отношений не следует навязывать в коллективе. Итак, что может сделать организация для продвижения наставничества? Во-первых, поощрять более старших и опытных лидеров искать подопечных и помогать этим потенциальным наставникам развивать некоторые техники и привычки наставничества. Во-вторых, поощрять молодых, менее опытных сотрудников с высоким потенциалом искать наставников и помогать этим потенциальным подопечным развивать некоторые техники и привычки быть хорошим подопечным.
Это более опытные (как правило, возрастные) руководители, которые берут на себя обязательство предоставлять одному или нескольким молодым специалистам консультации по вопросам карьеры. Руководитель-консультант регулярно встречается с молодым членом команды, чтобы обсудить стратегические вопросы о том, как человек должен строить свою карьеру в организации. Они могут обсудить, как продвигаются рабочие задания члена команды и какие задания следует искать в следующий раз. Они могут обсудить, что член команды мог бы сделать в организации, чтобы запросить новые возможности для обучения, перейти в новые рабочие группы или переехать в новое место работы. Консультант по вопросам карьеры может порекомендовать стратегии повышения заработной платы, продвижения по службе или желаемых условий работы, а также посоветовать сотруднику отложить такие запросы до более подходящего момента. Идея состоит в том, чтобы регулярно давать членам команды советы по карьерному росту от своего лица, чтобы им не приходилось получать их от посторонних — например, от охотников за головами. Отличие этого типа руководителя от наставника заключается в том, что наставник «растит» сотрудника только под себя и задачи своей команды, а консультант готов «отпустить» подчиненного, или консультирует сотрудника из чужой команды и не привязан к нему и результатам его работы.
Евангелист — это такой тип руководителя, который играет роль консультанта по вопросам карьеры внутри своей организации и обладают значительным влиянием для продвижения сотрудников внутри команды. Евангелисты не просто обсуждают карьерные стратегии. Они на самом деле используют свое влияние и авторитет внутри организации, чтобы убедиться, что наиболее ценные сотрудники-звезды получают львиную долю ресурсов для поддержки и ускорения своего карьерного успеха. Как правило, евангелисты регулярно проводят консультации со своими подопечными, чтобы убедиться, что в их рабочих заданиях все в порядке. Они направляют своих звезд к лучшим возможностям для обучения, отборным проектам и заданиям, а также к наиболее влиятельным лицам, принимающим решения. Они помогают своим суперзвездам быстро продвигаться по службе, чтобы они могли получать бонусы, прибавки к зарплате, продвижения по службе и желаемые условия работы. Идея состоит в том, чтобы убедиться, что сотрудник-звезда никогда не оступится и не уйдет в другую компанию, покинув вашу.
Навыки развития способностей членов команды входят в набор управленческих компетенций, которые оцениваются при найме кандидатов на руководящих позиции. В модели компетенций HRLider эта шкала называется Поощрение развития подчиненных и входит в набор из 25 компетенций, по которым проводится оценка управленческих компетенций и лидерского потенциала. Он позволяет учесть типы и стили работы руководителя и сделать оценку того, насколько руководитель умеет развивать своих подчиненных. Ниже вы можете видеть все управленческие компетенции, которые оцениваются по этой модели.
Данные карты компетенций были созданы с учетом опыта ведущих компаний сферы HR (SHL, Talent Q, ЭКОПСИ) и на основе запросов от работодателей.
Данные компетенции оцениваются с помощью ситуационных тестов на платформе оценки персонала EMPLOYER.HRLIDER. Ситуационные тесты представляют собой мини-сценарии, где симулируются условия какой-либо ситуации, возможной в работе сотрудника на подобном рабочем месте. Чаще всего это конфликты или проблемные ситуации, так как именно в непростой рабочей ситуации человек наиболее полно демонстрирует свои личностные особенности и приобретенные навыки и умения. Тестирование кандидатов при приеме на работу позволяет точно и объективно оценить уровень развития компетенций и сделать прогноз о будущей успешности кандидата на конкретном рабочем месте. На EMPLOYER.HRLIDER мы разработали более 200 тестовых вопросов на оценку моделей компетенций, перечисленных выше. Мы постоянно создаем новые тесты и добавляем их на нашу платформу.
Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь предприятиям проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу. Наши преимущества – простота использования (отправка тестов кандидату за 5 минут), доступность (средняя стоимость одного тестирования – 250 рублей) и надежность результатов.
Позвоните нам для консультации +7906-13-77-333 или оставьте заявку на нашем сайте. Мы бесплатно проведем для вас оценку 3х кандидатов или сотрудников с полным анализом и всеми результатами тестирования.
Читайте наши другие статьи о методах и инструментах оценки персонала и ключевых качествах сотрудников для оценки, которые также входят в тесты конкурса Лидеры России:
20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей
Психологические тесты для руководителей
8 стратегий поиска лучших управленцев: как найти лидера, который реально обеспечит процветание фирмы
Самые эффективные команды: 4 качества лучших рабочих команд
Как оценивать и отслеживать производительность сотрудника: 5 шагов для руководителя
Тимбилдинг / Командообразование как управленческая компетенция
Соответствие компетенциям: ключ к повышению производительности труда
Рабочие компетенции и системы компетенций: определение, типы и оценка
5 главных качеств кандидата, которые ведут к высокой производительности труда
Как нанимать людей быстро, но эффективно
Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу
Профессиональная этика работника: что это и как ее оценивают работодатели
Мотивация и карьерные цели кандидатов и сотрудников: как их оценивают работодатели
Нацеленность на результат: оценка компетенции при приеме на работу
Оценка деятельности сотрудника: для чего, как сделать, примеры
Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу
10 ключевых компетенций, оцениваемых с помощью тестов при приеме на работу
Психологическая устойчивость как компетенция при оценке при приеме на работу
8 стратегий поиска лучших управленцев: как найти лидера, который реально обеспечит процветание фирмы
Почему измерение профессиональных компетенций имеет решающее значение для удержания сотрудников
Big 4FMCGTalent QБанкивербальные тестыВремя героевДобыча и энергетикаКонкурсыЛидеры РоссииЛогические тестыоценка кандидатаОценка кандидатовоценка квалификацииоценка личностиоценка мотивацииОценка персоналаОценка сотрудниковПодбор IT специалистовПодбор менеджеровПодбор персоналаПодбор программистовПодбор руководителейПрием на работуПримеры тестовПроизводствоРезюмеРозничные сетисистема оценки персоналаСобеседованиеСоветы работодателямТестирование кандидатов при приеме на работуТестирование персоналаТестыТесты SHLУспешная карьераЧисловые тестыэкопси 
