Компании постоянно ищут способы повысить эффективность работы сотрудников и свои финансовые показатели. Одна из широко используемых HR стратегий направлена на повышение вовлеченности сотрудников. Считается, что вовлеченные и довольные сотрудники приведут к повышению производительности, улучшению обслуживания клиентов и, в конечном счете, к росту прибыли. Однако суровая реальность такова, что сама по себе вовлеченность сотрудников не обязательно приводит к повышению производительности и улучшению финансовых показателей.
Организации и HR вкладывают огромные средства и усилия в такие инициативы, как программы поощрения, мероприятия по сплочению коллектива и прочие «плюшки», однако они редко приводят к росту реально измеримых показателей эффективности и производительности сотрудников. Хотя эти усилия могут поднять моральный дух и создать благоприятную атмосферу, они часто не приносят реальной отдачи от инвестиций. Дело в том, что если эти инициативы не оказывают прямого влияния на основные показатели бизнеса, то с точки зрения производительности труда они не имеют никакого значения.
Хотя концепция вовлеченности персонала звучит привлекательно и модно, мнение, что вовлеченность сотрудников сама по себе приведет к росту финансовых показателей, является большим заблуждением. Но давайте разберемся, почему это представление ошибочно и каковы альтернативы.
Что именно мы подразумеваем под понятием «вовлеченность персонала» или «вовлеченность сотрудников»? По сути, это создание позитивной, полноценной рабочей среды, в которой сотрудники чувствуют себя энергичными, преданными делу и поглощенными своими задачами.
Сторонники вовлеченности утверждают, что довольные и вовлеченные сотрудники будут естественным образом работать усерднее, быть более преданными своему делу, принимать лучшие решения и быть более продуктивными в своей роли, что приведет к повышению доходов организации. Действительно, значительный объем исследований показал, что вовлеченность сотрудников слабо или умеренно связана с субъективными отчетами о выполнении задач или работы.
Ключевое слово здесь – «субъективные». Однако субъективные отчеты о выполнении работы некорректно связывать с объективными финансовыми показателями подразделения или компании. Такая упрощенная связь между вовлеченностью и производительностью сотрудников не учитывает сложную взаимосвязь между факторами индивидуальной мотивации, компетенциями и способностями сотрудников, корпоративной культурой, климатом и стратегией развития организации, а также постоянно меняющимися условиями ведения бизнеса.
Поэтому неудивительно, что современные исследования все чаще стали ставить под сомнение предполагаемую связь между «мягким» опытом сотрудников (например, вовлеченность персонала) и реальными «жесткими» показателями эффективности бизнеса (такими как доход, рентабельность, ценность для заинтересованных сторон и общий финансовый результат).
Однако на 2024 год академические исследования, связывающие субъективный опыт сотрудников с реальными финансовыми или жесткими показателями, довольно малочисленны. В тех немногих исследованиях, где изучалась связь между вовлеченностью сотрудников и финансовыми показателями, эмпирические данные, подтверждающие эту идею, были далеко не окончательными.
В нескольких исследованиях не удалось установить последовательную и значимую связь между вовлеченностью в работу и финансовыми результатами. В то время как одни исследования указывают на слабую корреляцию между этими двумя факторами, другие вообще не обнаруживают никакой значимой связи.
Более того, даже в тех случаях, когда была обнаружена небольшая и незначительно значимая связь, результаты часто были спутаны множеством контекстуальных факторов, таких как тип отрасли, размер организации и экономические условия, в которых приходится работать компании. Тем не менее, несмотря на отсутствие эмпирических доказательств, в науке и практике по-прежнему распространено упрощенное мнение о том, что вовлеченный сотрудник приведет к улучшению реальных финансовых показателей компании.
Сама по себе вовлеченность не гарантирует, что сотрудники будут принимать решения и предпринимать действия, способствующие росту эффективности труда и прибыли организации. Вовлеченные сотрудники, не имеющие четкого представления о том, как их вклад влияет на финансовый успех организации, а также не обладающие релевантными компетенциями, могут непроизвольно вкладывать свою энергию в деятельность, которая не приносит ощутимой отдачи. Таким образом, ключ к повышению финансовых показателей лежит не в стимулировании вовлеченности, а в обеспечении соответствия характеристик работы и усилий сотрудников стратегическим задачам компании и целям организационного роста.
Проблема, однако, заключается в том, чтобы определить правильные показатели, ориентированные на рост, и убедиться, что эти показатели действительно соответствуют целям роста организации и ее финансовых показателей. Поэтому вместо того, чтобы полагаться исключительно на показатели вовлеченности, компаниям следует применять более комплексный и основанный на данных подход к стратегиям организационного развития, управления персоналом и управления эффективностью персонала.
Финансовые показатели следует рассматривать как процесс и результат сочетания условий (например, характеристик работы), факторов процесса (например, мотивации или удовлетворенности клиентов) и контекстуальных факторов (например, организационной политики и процедур). Чтобы определить нужные факторы, компаниям следует проанализировать свою организационную стратегию, цели и ценности роста, модели проектирования рабочих мест, профили способностей и компетенций сотрудников и характеристики рабочих мест, чтобы выявить предикторы финансовых результатов. Затем их следует активно измерять и моделировать, чтобы определить наиболее подходящий «маршрут» или «факторы», на которые необходимо обратить внимание для обеспечения финансовых результатов.
Например, в торговой компании эффективность менеджеров по продажам зависит от их компетенций (например, навыков ведения переговоров), характеристик работы (например, поддержки руководителя), факторов внешней среды (например, наличия запасов и качества продуктоа) и вознаграждения (например, структуры комиссионных). Эти факторы ведут к улучшению организационной приверженности (организационного мышления сотрудников – способности принимать цели компании как свои собственные) и внеролевого поведения. Эти факторы, в свою очередь, «предсказывают» количество продаж и финансовые показатели.
Хотя все эти факторы теоретически предсказывают эффективность работы сотрудников и результат, некоторые из них могут быть более важными, чем другие, в конкретном финансовом цикле. Например, в конце финансового цикла может быть больше рабочего стресса из-за гонки за выполнением планов, а в начале — меньше. Психологическая гибкость или креативность могут быть более сильным предиктором финансовых результатов во время кризиса (например, пандемии или изменений из-за СВО) по сравнению с обычными повседневными задачами. Измерение этих факторов и выявление наиболее значимых предикторов в каждый конкретный момент времени может помочь направить распределение ресурсов или вмешательство на решение тех задач, которые принесут вашей организации наибольшую выгоду. Другими словами, не все факторы одинаково важны в каждый конкретный момент времени, и нам необходимо определить правильные и наиболее важные факторы, которые помогут нам достичь результата.
Мы не будем утверждать, что вовлеченность персонала не нужна для повышения эффективности работы сотрудников. Но мы считаем, что она второстепенна. А на первом месте должны стоять реальные способности и профессионализм персонала в вашей компании. Эти качества складываются из следующих показателей, которые и должны оцениваться у персонала и кандидатов:
Вовлеченность сотрудников и их организационное мышление развивается вследствие выполнения ими интересной и нужной работы. А чтобы они могли ее выполнять на высоком уровне с высокой производительностью, они должны быть профессионалами, прежде всего.
Если вы нанимаете персонал, а в особенности ключевых специалистов и руководителей начального и среднего уровня, то стоит знать, что на 2024 год 90% крупных и более 30% средних компаний проводят еще один – объективный – этап профессиональной оценки персонала – тестирование при приеме на работу. Это особенно важно для кандидатов на управленческие позиции, потому что от действий руководителя на его посту зависит очень многое. Соответственно, надо изучать личность, мотивацию и профессиональные компетенции каждого кандидата в вашу команду.
На первичном этапе для оценки качеств и потенциала соискателей используются ситуационные тесты и личностные и мотивационные опросники. На втором этапе – структурированные собеседования и деловые игры (ассесменты и кейсы).
Мы на HRLider специализируемся на тестах и опросниках при приеме на работу – у нас Вы можете подготовиться к тестам, если соискатель, и провести оценку персонала и кандидатов, если Вы представитель работодателя или HR агент.
Мы на EMPLOYER.HRLIDER предлагаем HR-менеджерам и руководителям малого и среднего бизнеса комплексный набор онлайн-тестов для объективной оценки персонала и кандидатов по 4 направлениям:
Наши преимущества – доступность (стоимость оценки 1 кандидата – от 89 рублей, стоимость пакета – от 4900 рублей), простота использования (старт оценки и чтение результатов за 5 минут, не требует обучения) и точность оценки (валидность 65-70%).
Для оценки профессиональных навыков у нас разработаны 2 системы компетенций, которые применяются для оценки соискателей на управленческие должности, в продажи, в службу клиентской поддержки и работы на телефоне и для общих офисных позиций.
Компетенции, оцениваемые у кандидатов на общие офисные и управленческие позиции (25 компетенций):
Компетенции, оцениваемые у кандидатов на работу в продажи и службу клиентской поддержки (23 компетенции):
Данные карты компетенций были созданы с учетом опыта ведущих компаний сферы HR (SHL, Talent Q, ЭКОПСИ) и на основе запросов от работодателей. Эти структуры компетенций вы можете оценить у соискателей с помощью ситуационных тестов на нашей платформе тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER
Хотя вовлеченность сотрудников способствует росту мотивации персонала, она не должна быть единственным фокусом усилий HR. Компании, которые гонятся за показателями вовлеченности, не понимая их финансового влияния, рискуют неправильно распределить ресурсы на мероприятия, не позволяющие достичь желаемых бизнес-результатов. Вместо этого организации должны применять сбалансированный, основанный на данных подход, согласовывая усилия сотрудников со стратегическими целями и определяя приоритетность инициатив, доказавших свой значительный вклад в финансовый успех.
Наши клиенты сообщают, что качество найма (удержание и производительность) у новых сотрудников выросла на 45-50%, а затраты времени и сил на подбор и оценку персонала сократились до 60%.
Позвоните нам +7906-13-77-333 и мы за 10 минут откроем Вам демо-доступ на EMPLOYER.HRLIDER на 5 бесплатных ссылок на тестирование ваших кандидатов и расскажем как применять наши тесты и иные инструменты оценки персонала и кандидатов для вашей организации.
О других тестах и инструментах оценки персонала вы сможете узнать в наших статьях:
7 проверенных способов мотивации сотрудников в 2024 году
Мотивация власти: почему люди хотят быть главными?
Как использовать оценку личности для наиболее информированных решений о найме
Когда похвала лучшего исполнителя обескураживает его коллег
Микроменеджмент руководителя: его влияние на мотивацию и эффективность подчиненных
Тесты Talent Q: особенности, виды, примеры, прохождение
Особенности тестов SHL, Talent Q, Saville, KENEXA
Мотивационный опросник MQ: его цели и критерии оценки
Тесты на оценку лидерского потенциала Korn Ferry (KFLPA)
Психологические тесты для руководителей
Тесты и ассесменты для менеджеров по продажам
Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу
Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению
Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»
Ситуационные тесты на сильные стороны
Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
Рабочие компетенции: определение, типы и примеры оценки
Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу
Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют
Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления
Как пройти психологический тест при устройстве на работу
Производительность труда и влияние кадровых стратегий на ее повышение в 2024 году
Где искать кандидатов в 2024 году: новые и забытые источники кандидатов
Оценка культуры компании: что это и как ее провести в 2024 году
HR бренд компании: формирование и развитие HR бренда
Роль HR отдела в вашей компании в 2024 году
2 важнейших качества руководителя по мнению Уоррена Баффета
Больше про конкурс, тесты Лидеры России, советы по подготовке и истории успеха вы можете узнать в наших статьях:
Как подготовиться к конкурсу Лидеры России 2023
Тест на управленческий потенциал и опросник оценки компетенций конкурса «Лидеры России» 2021
Полуфинал и финал конкурса «Лидеры России» 2018-2019: ретест и групповые задания
Суперфинал конкурса Лидеры России 2020: отзыв финалиста и победителя
Big 4FMCGTalent QБанкивербальные тестыВремя героевДобыча и энергетикаКонкурсыЛидеры РоссииЛогические тестыоценка кандидатаОценка кандидатовоценка личностиоценка мотивацииОценка персоналаОценка сотрудниковПодбор IT специалистовПодбор менеджеровПодбор персоналаПодбор программистовПодбор руководителейПрием на работуПримеры тестовПроизводствоРезюмеРозничные сетиСобеседованиеСоветы работодателямТестирование кандидатов при приеме на работуТестирование персоналаТестыТесты SHLУспешная карьераЧисловые тестыэкопси 
