Для многих начинающих и даже опытных руководителей малого и среднего бизнеса нередкой, но крайне важной задачей является оценка найм новых сотрудников. Это не проблема, когда есть опытный HR-специалист, но для 95% малых и 40% средних компаний эту задачу берет на себя сам директор или руководитель отдела. На работе многие управленцы сосредотачивают свое внимание на основных задачах — продажи, разработка маркетинговой стратегии или создание кода для компьютерной программы. Когда приходит время заполнить вакансию, задача может показаться трудной и заставить руководителей без опыта в HR чувствовать себя недостаточно подготовленными. Чаще всего они подражают методам, которые они наблюдали у других управленцев или видели в средствах массовой информации, и это не гарантирует, что они действительно знают и понимают, что делать и чего не делать при оценке и найме новых людей. В этой статье мы рассмотрим стандартный инструмент оценки кандидатов – собеседование (интервью при приеме на работу). Собеседование бывает структурированное и неструктурированное. В чем их отличия, плюсы и минусы и как их совместить – об этом ниже.
Возьмем для примера следующий сценарий, которые является наиболее распространенным в малых и средних компаниях. У руководителя малого бизнеса возникает необходимость нанять нового специалиста, он размещает объявление о вакансии и просматривает кучу анкет и резюме. Основываясь на стаже работы и авторитетном прошлом, он отбирает несколько кандидатов для собеседования. Среди них один кандидат вызывает его особое внимание благодаря тому, что они оба учились в одном и том же ВУЗе и факультете.
Если в компании есть хотя бы один опытный кадровик, то он наверняка предложит свою помощь и даст рекомендации по тому, как подготовить вопросы для собеседования, но чаще всего руководитель считает себя достаточно опытным и подходит к процессу более неформально. Во время собеседования с первым кандидатом он задает кандидату стандартные вопросы о его сильных и слабых сторонах, а также стандартный расплывчатый вопрос «Каким вы видите себя через пять лет?». Однако беседа заходит в тупик, когда кандидат дает краткие ответы, и, хотя он явно понимает суть работы и имеет немалый опыт работы в отрасли, он не знаком с новой линейкой продуктов компании и кажется скованным.
Следующее интервью — с соискателем, который учился в том же университете и факультете, что и руководитель. Интервью начинается на оживленной ноте, обсуждается их общий студенческий опыт, известные преподаватели, и переходит в непринужденную беседу о том, как кандидат переехал после окончания ВУЗа, и о том, что они оба ранее участвовали в командах КВН своего факультета. К концу собеседования руководитель возвращается к вопросам о работе, и спрашивает, почему кандидат хочет получить эту работу, на что получает воодушевленный ответ о соответствии видению компании. Руководитель чувствует, что кандидат ему нравится, и вскоре после этого предлагает этому кандидату работу.
Пример, описанный выше – абсолютно реальный и может иметь место в любой малой или средней компании в любом городе и отрасли. И, скажем сразу, для опытного HR-специалиста он кажется просто вопиющим примером некомпетентности и необъективности при оценке кандидатов.
Как проходил процесс оценки опыта и компетенций этих двух кандидатов? Судя по ограниченности представленной информации, мало что можно сказать о конечном результате решения о найме — не о том, кто был принят на работу, а о том, будет ли новый сотрудник, который так понравился руководителю, действительно успешным работником. Мы знаем, что между руководителем и вторым соискателем есть очевидное сходство, и, что после собеседования со вторым соискателем у руководителя сформировалась симпатия к нему. Однако мы ничего не знаем о реальной квалификации этого соискателя и о том, обладает ли он навыками, компетенциями, знаниями, чертами характера и реальной мотивацией, необходимыми для выполнения работы. И в этом вся суть. Проведя неструктурированное собеседование, примером чему является пример выше, мы не можем с уверенностью сказать, существуют ли у кандидата реальные шансы на успех в конкретной работе.
В этом рассказе отражена распространенная среди людей, не имеющих опыта в HR, практика — использование неструктурированных интервью. Один из самых надежных выводов HR-исследований заключается в том, что использование структурированных интервью дает более точные данные о способностях и компетенциях кандидатов, чем неструктурированные интервью. Когда мы говорим о структуре, мы имеем в виду последовательность в использовании вопросов и в оценке кандидатов (Huffcutt & Arthur, 1994). Это означает, что нужно задавать каждому кандидату один и тот же набор вопросов и заранее разработать критерии оценки ответов на каждый вопрос. Это предотвращает применение необъективных стандартов к кандидатам и вопросов, не имеющих отношения к работе, что заставляет интервьюеров быть систематичными в своих оценках. В результате такой стандартизации валидность (т. е. то, насколько оценки, полученные в ходе интервью, связаны с последующим выполнением работы) структурированных интервью более чем в два раза выше, чем неструктурированных (Sackett et al., 2022).
Звучит здорово, правда? Используя структуру в собеседовании, мы можем на 100% увеличить точность оценки способностей кандидатов. Но если это так здорово, почему бы всем не использовать структурированные интервью? В конце концов, этот прием известен уже несколько десятилетий.
Во-первых, большинство руководителей в малом и среднем бизнесе не читают HR исследований и не изучали лучшие HR-практики. У них также может не быть отдела кадров, который пропагандирует передовые методы проведения оценки персонала и собеседований. Короче говоря, они могут просто не знать, что им следует использовать структурированные интервью. Кроме того, менеджерам могут просто не нравиться структурированные интервью (Speer et al., 2022). Скрупулезное следование сценарию интервью без непринужденной беседы может казаться сухим и скучным, а кому хочется быть скучным? Вместо теплого межличностного общения структурированное собеседование может напоминать допрос в Гестапо, где полицай холодно задает вопросы, а затем записывает ответы, пока соискатель говорит. Это неловко. Кроме того, руководители могут справедливо понимать, что собеседование служит не только для оценки кандидата, но и для того, чтобы со своей стороны рассказать ему о работе и компании. Собеседование, таким образом, служит биржей рекрутинга, где соискатель узнает, подходит ли ему данная работа и компания. На конкурентных рынках труда управленцы могут быть особенно чувствительны к этой динамике. Наконец, большинство менеджеров уверены в своих способностях проводить собеседования и предпочитают «следовать своей интуиции», а не передавать контроль структурированному инструменту принятия решений.
Итак, мы знаем, что структурированные интервью более точны, но мы также знаем, что они могут показаться скучными и встретить сопротивление. Учитывая это, что делать руководителю? Я советую сделать следующее:
Приведенный выше процесс может показаться простым, и так оно и есть, что делает его привлекательным. По этой причине, а также потому, что выигрыш в точности оценки кандидатов очень велик, внедрение описанного выше процесса — один из самых простых способов улучшить качество найма персонала в вашей организации. Принятие структуры собеседования поможет вам делать выбор, основываясь на заслугах, а не на случайности. Выбирайте умом, а не сердцем – ведь вы не жену или мужа выбираете, а того, кто должен зарабатывать деньги вашей компании.
На 2024 год 90% крупных и более 30% средних компаний до собеседования проводят еще один – объективный – этап оценки персонала – тестирование при приеме на работу.
На первичном этапе для оценки качеств и потенциала соискателей используются ситуационные тесты и личностные и мотивационные опросники. На втором этапе – структурированные собеседования и деловые игры (ассесменты и кейсы).
Мы на HRLider специализируемся на тестах и опросниках при приеме на работу – у нас Вы можете подготовиться к тестам, если соискатель, и провести оценку персонала и кандидатов, если Вы представитель работодателя или HR агент.
Мы на EMPLOYER.HRLIDER предлагаем HR-менеджерам и руководителям малого и среднего бизнеса комплексный набор онлайн-тестов для объективной оценки персонала и кандидатов по 4 направлениям:
Наши преимущества – доступность (стоимость оценки 1 кандидата – от 89 рублей, стоимость пакета – от 4900 рублей), простота использования (старт оценки и чтение результатов за 5 минут, не требует обучения) и точность оценки (валидность 65-70%).
Наши клиенты сообщают, что качество найма (удержание и производительность) у новых сотрудников выросла на 45-50%, а затраты времени и сил на подбор и оценку персонала сократились до 60%.
Позвоните нам +7906-13-77-333 и мы за 10 минут откроем Вам демо-доступ на 5 бесплатных ссылок на тестирование ваших кандидатов и расскажем как применять наши тесты и иные инструменты оценки персонала и кандидатов для вашей организации.
О других тестах и инструментах оценки персонала вы сможете узнать в наших статьях:
Тесты Talent Q: особенности, виды, примеры, прохождение
Особенности тестов SHL, Talent Q, Saville, KENEXA
Мотивационный опросник MQ: его цели и критерии оценки
Тесты на оценку лидерского потенциала Korn Ferry (KFLPA)
Психологические тесты для руководителей
Тесты и ассесменты для менеджеров по продажам
Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу
Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению
Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»
Ситуационные тесты на сильные стороны
Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
Рабочие компетенции: определение, типы и примеры оценки
Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу
Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют
Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления
Как пройти психологический тест при устройстве на работу
Производительность труда и влияние кадровых стратегий на ее повышение в 2024 году
Где искать кандидатов в 2024 году: новые и забытые источники кандидатов
Оценка культуры компании: что это и как ее провести в 2024 году
HR бренд компании: формирование и развитие HR бренда
Роль HR отдела в вашей компании в 2024 году
Больше про конкурс, тесты Лидеры России, советы по подготовке и истории успеха вы можете узнать в наших статьях:
Как подготовиться к конкурсу Лидеры России 2023
Тест на управленческий потенциал и опросник оценки компетенций конкурса «Лидеры России» 2021
Полуфинал и финал конкурса «Лидеры России» 2018-2019: ретест и групповые задания
Суперфинал конкурса Лидеры России 2020: отзыв финалиста и победителя
Big 4FMCGTalent QБанкивербальные тестыВремя героевДобыча и энергетикаКонкурсыЛидеры РоссииЛогические тестыоценка кандидатаОценка кандидатовоценка личностиоценка мотивацииОценка персоналаОценка сотрудниковПодбор IT специалистовПодбор менеджеровПодбор персоналаПодбор программистовПодбор руководителейПрием на работуПримеры тестовПроизводствоРезюмеРозничные сетиСобеседованиеСоветы работодателямТестирование кандидатов при приеме на работуТестирование персоналаТестыТесты SHLУспешная карьераЧисловые тестыэкопси 
