8 основ, которые помогут вам выделиться как руководителю

Подбор персонала

Все статьи Подбор персонала8 основ, которые помогут вам выделиться как руководителю

Если вы пытаетесь стать лучшим менеджером, то, скорее всего, у вас недостаточно опыта. Это не осуждение, просто такова реальность большинства руководящих должностей: cлишком много людей получают повышение, потому что они хороши в своем деле, но их никогда не учили управлять подчиненными. Неэффективное управление — это не признак лени, апатии или неумелости. На самом деле все совсем наоборот. Большинство случаев неэффективного управления — это результат плохих советов и постоянной череды причуд со стороны более вышестоящего руководителя, а также излишнего старания нового управленца. Руководители, которые ежедневно испытывают трудности, обычно больше всего заботятся о своих сотрудниках и работе. Просто они думают неправильно о некоторых процессах и причинах.

Поднимитесь и возьмите себя в руки: сильные менеджеры — лучшие менеджеры

Быть сильным менеджером — не значит заниматься микроменеджментом. Это не значит быть авторитарным тираном. Это не значит, что все должны слушаться только вас. На самом деле, сильное управление — это совсем наоборот. Оно заключается в том, чтобы на каждом шагу принимать на себя обязательства и участвовать в постоянном диалоге.

Диалоги требуют вклада. Недостаточно просто слушать, что нужно вашим людям, и быть рядом с ними, хотя это огромная часть управленческого уравнения, которую часто упускают из виду. Людям нужно руководство и направление. Все работают лучше, когда вокруг этой работы обозначены четко определенные границы.

Все дело в парадоксе выбора: хотя мы можем считать, что если нам предлагают бесконечное количество вариантов, то нам легче выбрать тот, который нас устроит, но обилие вариантов требует больше усилий для принятия обоснованного решения. Вместо того чтобы помочь нам сделать лучший выбор, неограниченный доступ к информации часто приводит к нерешительности и параличу анализа.

Решение проблемы неэффективного управления — это приверженность восьми основам высокоэффективного управления.

Восемь основ высоко вовлеченного менеджмента

Возьмите за привычку управлять каждый день.

Перестаньте управлять людьми только по особому случаю. Для большинства хорошо работающих команд оптимальным вариантом является проведение индивидуальных встреч с каждым сотрудником не реже одного раза в две недели. Если делать это реже, то вы рискуете оказаться в неведении, когда вам нужно быть в курсе всех деталей. Будьте краткими и задавайте конкретные вопросы по конкретные задачи:

Что вам от меня нужно?
Каков ваш план? Какие шаги вы будете предпринимать?
Сколько времени займет каждый шаг?

Говорите, как вдохновляющий тренер.

Лучшие тренеры обладают особой способностью вдохновлять людей, но эффективный коучинг — это навык, который может практиковать каждый. Первое, что нужно практиковать, чтобы стать лучшим коучем, — быть конкретным: говорите о работе и производительности, используя язык описания, а не язык названий. Не просто скажите кому-то, что его работа не соответствует ожиданиям. Будьте конкретны. Давайте людям конкретные шаги, которые они могут предпринять для улучшения качества своей работы.

Занимайтесь каждым подчиненным по отдельности — выработайте индивидуальный подход.

Каждый человек, которым вы управляете, нуждается в разной поддержке с вашей стороны. Для каждого человека, которым вы управляете, ответьте на следующие вопросы:

Какой этот человек в моей команде?
Почему мне нужно управлять этим человеком?
О чем мне нужно поговорить с этим человеком?
Как мне нужно разговаривать с этим человеком?
Когда я должен поговорить с этим человеком?
Где я должен поговорить с этим человеком?

Сделайте подотчетность процессом, а не пустым лозунгом.

У большинства руководителей нет установленного способа привлечения людей к ответственности. Создание реальной подотчетности опирается на эту базовую схему:

Четко сформулируйте ожидания. Убедитесь, что все знают, чего от них ждут – честно и полно.
Определите, как выглядит хорошая, плохая и отличная работа. Тогда в дальнейшем будет меньше возможностей для разночтения результатов работы.
Определите следующие шаги или план проекта. Убедитесь, что вы и ваши сотрудники с самого начала находитесь на одной волне.
Привяжите вознаграждения и последствия к ожиданиям от работы, о которых вы договорились вместе.

Говорите людям, что делать, и неопытным — как это делать.

Если кто-то не справляется с работой, вы как руководитель должны помочь ему. Не ждите, пока кто-то продемонстрирует долгую историю неудач, чтобы начать проверять и учить этого человека. Включайтесь в работу с самого начала, когда вы ему нужны, с тем уровнем поддержки, который имеет смысл для данного сотрудника и конкретной задачи. Дайте больше указаний на начальном этапе и давайте больше обратной связи.

оценка руководителей тестирование персонала тестирование кандидатов на управленческие компетенции

Отслеживайте эффективность на каждом этапе.

Если вы потратили время на то, чтобы заранее сформулировать ожидания и рекомендации, вам нужно будет следить за выполнением работы, и делать корректировки курса в случае необходимости:

Наблюдайте за работой сотрудников. Проверьте, как сотрудник выполняет свою работу. Это лучше всего подходит для таких профессий, как производство, медицинские услуги или строительство.
Просите отчитаться. В каждом разговоре один на один с каждым сотрудником требуйте отчета о том, что он сделал с момента вашей последней беседы.
Помогите сотрудникам использовать инструменты самоконтроля. Разработайте вместе с ними контрольные списки или пособия по проекту.
Проверяйте текущую работу. Просите предоставить вам ранние черновики, образцы или наработки и убедитесь, что они действительно детально изучили эту работу.
Спрашивайте мнения коллег и других менеджеров.

Решайте мелкие проблемы до того, как они превратятся в крупные.

Если вы общаетесь со своими непосредственными подчиненными в постоянном и последовательном диалоге один на один, то вы уже делаете самую сложную часть работы, необходимую для того, чтобы быстро решать большинство мелких проблем. Второй шаг — просто быть достаточно уверенным в себе, чтобы вмешаться и убедиться, что все идет по правильному пути. Большинство руководителей предпочитают не вступать в сложные разговоры или конфронтации с сотрудниками. Загвоздка заключается в том, что если вы не начнете трудные разговоры в самом начале, то в будущем вам гарантированы еще более трудные.

Делайте больше для одних людей и меньше для других в зависимости от результатов работы.

Не покупайтесь на миф о том, что справедливость означает одинаковое отношение ко всем, независимо от результатов работы. У вас ограниченные ресурсы для поощрения людей, поэтому делайте больше для тех, кто выкладывается по максимуму, а также для неопытных сотрудников, которые нуждаются в помощи. Конечно, главное, чтобы вы обеспечивали достаточное руководство, направление, поддержку и коучинг, необходимые для того, чтобы каждый член вашей команды имел возможность получить то, чего он действительно заслуживает.

Дифференцированный подход эффективен только в том случае, если вы придерживаетесь философии контроля, времени и индивидуальности:

Контроль. Дайте людям возможность самим распоряжаться своими вознаграждениями, прописав, что именно они должны сделать, чтобы их заработать. Чем более опытный сотрудник, тем больше он должен иметь свободы.
Сроки. Чем ближе вознаграждение к выполнению работы, тем оно значимее для сотрудника.
Персонализация. Чем больше вы сможете определить нефинансовых поощрений, которые важны для каждого сотрудника, тем более ценное предложение вы сможете сделать им в обмен на их лучшие результаты.

Профессиональная оценка управленческих компетенций, личности и мотивации

Если вы нанимаете персонал, а в особенности руководителей начального и среднего уровня, то стоит знать, что на 2024 год 90% крупных и более 30% средних компаний проводят еще один – объективный – этап оценки персонала – тестирование при приеме на работу. Это особенно важно для кандидатов на управленческие позиции, потому что от действий руководителя на его посту зависит очень многое. Соответственно, надо изучать личность, мотивацию и профессиональные компетенции каждого кандидата в вашу команду.

На первичном этапе для оценки качеств и потенциала соискателей используются ситуационные тесты и личностные и мотивационные опросники. На втором этапе – структурированные собеседования и деловые игры (ассесменты и кейсы).

Мы на HRLider специализируемся на тестах и опросниках при приеме на работу – у нас Вы можете подготовиться к тестам, если соискатель, и провести оценку персонала и кандидатов, если Вы представитель работодателя или HR агент.

Тестирование персонала и кандидатов

Мы на EMPLOYER.HRLIDER предлагаем HR-менеджерам и руководителям малого и среднего бизнеса комплексный набор онлайн-тестов для объективной и профессиональной оценки персонала и кандидатов по 4 направлениям:

личностные качества сотрудников и кандидатов важные для успеха в работе (21 шкала оценки);
профессиональные компетенции (продажи и работа с клиентами, офис, управление людьми и лидерство – 25 шкал оценки);
интеллектуальные способности, способность к обучению, внимательность;
факторы мотивации.

Наши преимущества – доступность (стоимость оценки 1 кандидата – от 89 рублей, стоимость пакета – от 4900 рублей), простота использования (старт оценки и чтение результатов за 5 минут, не требует обучения) и точность оценки (валидность 65-70%).

оценка персонала тестирование кандидатов

Наши клиенты сообщают, что качество найма (удержание и производительность) у новых сотрудников выросла на 45-50%, а затраты времени и сил на подбор и оценку персонала сократились до 60%.

Позвоните нам +7906-13-77-333 и мы за 10 минут откроем Вам демо-доступ на 5 бесплатных ссылок на тестирование ваших кандидатов и расскажем как применять наши тесты и иные инструменты оценки персонала и кандидатов для вашей организации.

О других тестах и инструментах оценки персонала вы сможете узнать в наших статьях:

7 проверенных способов мотивации сотрудников в 2024 году

Мотивация власти: почему люди хотят быть главными?

Правильная оценка персонала при собеседовании: почему структурированное интервью работает лучше, чем неструктурированное

Как использовать оценку личности для наиболее информированных решений о найме

Когда похвала лучшего исполнителя обескураживает его коллег

Микроменеджмент руководителя: его влияние на мотивацию и эффективность подчиненных

Тесты Talent Q: особенности, виды, примеры, прохождение

Психометрические SHL тесты

Особенности тестов SHL, Talent Q, Saville, KENEXA

Мотивационный опросник MQ: его цели и критерии оценки

Тесты на оценку лидерского потенциала Korn Ferry (KFLPA)