Вовлеченность и принадлежность в организации: как их выстроить руководителю
В октябре 2019 года я устроился в отдел продаж в одну из ведущих IT компаний нашего города. По многим условиям это была компания мечты и работы мечты. И в свой первый рабочий день на новой работе я ожидал радушного приёма и интересных знакомств, но встретил тишину. Не было никакой официальной адаптации, никакого наставничества, никакой команды или даже одного отдельного HR сотрудника, который бы занимался новичками. После краткого знакомства с моим непосредственным руководителем мне объяснили, где получить пропуск, показали мое рабочее место, дали на прочтение мануал по продуктам, и оставили разбираться с остальным самостоятельно. Я отчётливо помню, как пришёл на своё первое совещание в отделе, горя желанием познакомиться с коллегами, но начальник даже не представил меня. В общем, в компании, и отделе была совсем не та обстановка, которая создаёт чувство принадлежности.
Первоначальная изоляция не давала мне покоя. Вместо того, чтобы ждать, пока изменится корпоративная культура, я решил создать собственное чувство принадлежности. Я организовал группу по обмену опытом во время обеденного перерыва, которая переросла в регулярные встречи. Я сам стал приглашать новых сотрудников на неформальные встречи, способствуя налаживанию связей до и после совещаний в отделе. Со временем эта небольшая, самостоятельно созданная сеть стала моим якорем на работе. Но я часто задавался вопросом: а что, если бы я сам не создал это сообщество? Насколько долго я бы проработал в этой компании?
Спустя несколько лет я покинул эту компанию, и организовал собственный бизнес по оценке персонала. Но, скорее всего, я бы ушёл из той организации гораздо раньше. Специалисты в области HR всё больше осознают, что воспитание чувства принадлежности критически важно для удержания персонала. Исторически исследования, посвящённые удержанию персонала, фокусировались на более фундаментальных факторах, таких как заработная плата, продолжительность рабочего времени и рабочая нагрузка. Конечно, это все эти важные параметры. Но их самих по себе недостаточно для значительного улучшения показателей удержания персонала.
Каждый, кто изучал введение в психологию, возможно, помнит иерархию потребностей Маслоу. Эта теория постулирует, что потребности низшего уровня должны быть удовлетворены, прежде чем можно будет перейти к потребностям более высокого уровня. В основании иерархии Маслоу лежат физиологические потребности и потребности в безопасности. Именно здесь располагаются такие фундаментальные потребности, как заработная плата, продолжительность рабочего времени и безопасность на рабочем месте. Чуть выше находится потребность в любви и принадлежности к коллективу. На рабочем месте это выражается в чувстве связи и принадлежности к команде.
Согласно теории Маслоу, невозможно стать лучшей версией себя без удовлетворения этих фундаментальных потребностей. Итак, хотя справедливая оплата труда, безусловно, важна, одних лишь материальных стимулов недостаточно, чтобы мотивировать сотрудников в долгосрочной перспективе. Для этого необходимо развивать культуру принадлежности, которая в свою очередь повышает вовлеченность людей в цели и задачи компании.
Как повысить вовлеченность сотрудников: 7 простых действий
Чтобы создать и укрепить вовлеченность сотрудников основная работа ложится на руководителей и HR отдел – их работа состоит в том, чтобы каждый член команды чувствовал себя ценным, услышанным и уважаемым. Им необходимо обеспечить вовлеченность и связь всех членов команды с коллективом на уровне целей, ценностей и понимания своего места в организации. Ниже мы перечислим 7 простых и понятных действий, которые и создают культуру принадлежности и укрепляют вовлеченность персонала в дела компании.
1. Создайте безопасную среду для открытого диалога
Ключевая потребность – безопасность. В безопасном и адекватном коллективе каждый может свободно делиться идеями, высказывать опасения, даже критику, и быть искренним, не опасаясь наказания, ответных мер за отличное от других мнение или осуждения. Как руководитель поддерживайте безопасность, демонстрируя открытость и признавайте, что вы тоже можете ошибаться. Например, начинайте командные совещания с рассказа о личной проблеме или ошибке и о том, как вы извлекли из них уроки. Затем предложите другим поделиться своими идеями или опасениями, убедив их в отсутствии неправильного решения. Адекватный руководитель может сказать: «Я пробую новый процесс и буду рад вашей честной обратной связи – не будет ничего плохого в том, чтобы указать на области, требующие улучшения». Когда сотрудники видят, что руководители открыты к критике, они чувствуют себя увереннее и могут предлагать свои идеи. Повторимся: это базовая потребность и обязательное условие, чтобы в коллективе развивалась вовлеченность и чувство принадлежности.
2. Поощряйте разнообразие точек зрения
Все мы бывали на совещаниях, где один или два голоса «затыкали» всех остальных. Я хорошо помню первые сезоны конкурса «Лидеры России» — там за каждым столом были люди, называвшие себя опытными и грамотными руководителями, которые буквально орали и оскорбляли других, пытаясь утвердить свою точку зрения. Это явный пример неопытного и неэффективного лидерства. Грамотный руководитель, выстраивающий вовлеченность в команде, может проактивно решать эту проблему, чередуя роли модераторов или используя структурированные методы, такие как «круговой опрос», чтобы обеспечить каждому возможность высказаться. Например, попробуйте сказать: «Давайте обсудим это предложение – я хотел бы услышать мнение каждого, прежде чем двигаться дальше». Выделение и реализация идей более тихих членов команды укрепляет их ценность и показывает команде, что каждая точка зрения важна.
3. Станьте лидером, ориентированным на сильные стороны своих людей
У каждого человека есть набор сильных сторон, и набор зон развития. Например, яркий оратор, способный убедить любого собеседника, и зажечь с нем интерес, может быть несобран и непунктуален. А отличный тихоня-исполнитель, способный на долгую монотонную работу, может считаться нелюдимым. Руководитель, действующий с позиции дефицита, будет считать такие особенности ограничениями или «плохими» сторонами людей. Напротив, управленец, ориентированный на сильные стороны, рассматривает различия как уникальные, и ищет возможности использовать их таким образом, чтобы усилить сильные стороны и общий результат всей команды. Например, если сотрудник постоянно не укладывается в сроки, но преуспевает в креативном мозговом штурме, переназначьте его роль, чтобы он сосредоточился на генерации идей, а для реализации проекта поручите ему члена команды, ориентированного на детали. Публично отметьте взаимодополняющие сильные стороны: «Креативность Кости и организаторские способности Маши сделали этот проект таким успешным!» Такой подход способствует взаимному уважению и сплоченности, делая упор на сотрудничество, а не на соперничество.
4. Проявляйте эмпатию и учитывайте особенности людей
Это действие похоже на предыдущее: для того, чтобы создать связи в организации надо, чтобы люди понимали друг друга. В первую очередь, понимали, почему коллега ведет себя так, и в чем заключаются его особенности. Это невозможно без эмпатии и достаточно развитого эмоционального интеллекта. Важными особенностями, которые надо учитывать, являются культура, происхождение, личный опыт и иные черты личности людей. У нас многонациональная и многоконфессиональная страна, многие из этих различий могут влиять на взаимоотношения в коллективе. Ваша задача как управленца и HR-специалиста учитывать эти особенности и знакомить коллег с ними.
5. Поддерживайте баланс между работой и личной жизнью и гибкость
Гибкий график и благоприятная для семьи рабочая обстановка сейчас важны как никогда. Представьте себе сотрудника, которому необходимо скорректировать свой рабочий график для ухода за ребенком или больным родственником. Вместо жесткого графика грамотный руководитель может предложить гибкие варианты, например, смещение времени начала работы или возможность удаленной работы. Во время аттестации руководитель может сказать: «Я хочу, чтобы вы уделяли первостепенное внимание семье, продолжая при этом вносить вклад в развитие команды. Давайте обсудим, как это можно реализовать». Это демонстрирует, что вы воспринимаете сотрудников как целостную личность, а не просто как сотрудников, что способствует укреплению лояльности и чувства принадлежности.
6. Регулярно выражайте благодарность и признание
Признание заслуг не обязательно должно происходить только после больших достижений. Например, руководитель может сказать на совещании команды: «Я хочу поблагодарить Таню за то, что она проявила инициативу и решила проблему клиента на прошлой неделе – это имело огромное значение. Клиент остался очень доволен». Используйте персонализированные методы, например, рукописную записку или короткую беседу один на один, чтобы выразить признательность.
7. Сделайте рабочее место более человечным
Дайте сотрудникам понять, что вы видите и цените их как настоящих людей, а не просто как винтики в большой бизнес-машине. Например, выделите 10 минут на совещании команды, чтобы попросить каждого рассказать о чём-то, что их волнует вне работы. Грамотный руководитель также может вспомнить личные подробности, даже небольшие. Например, «Как прошёл концерт вашей дочери на прошлых выходных?», чтобы проявить искреннюю заботу. Как говорят историки, Александр Македонский знал по имени каждого из своих 30 тысяч воинов, и знал про них все основные особенности. Неудивительно, что люди шли за ним с высочайшим боевым духом и верой в победу, и покрыли себя неувядающей славой на века. А вам слабо знать каждого из ваших сотрудников в лицо, по имени и по основным особенностям? Ведь, когда сотрудники чувствуют уважение со стороны руководителя и коллег, они сообщают о высоком уровне удовлетворённости, мотивации и вовлечённости. Сотрудники, которые чувствуют такое внимание, гораздо более лояльны к своей компании.
Вовлеченность персонала и культура принадлежности в организации
Развитие культуры принадлежности — это не просто тенденция в современном менеджменте, это критически важная стратегия для построения эффективных и устойчивых команд. Создавая среду, в которой сотрудники чувствуют себя ценными, уважаемыми и по-настоящему частью команды, руководители раскрывают весь потенциал своих людей. Инклюзивное лидерство — это не просто разовые широкие жесты; это последовательная, целенаправленная работа, которая ставят во главу угла человека как самоценность. Когда руководители используют эти семь стратегий, они создают рабочую атмосферу, где сотрудники чувствуют поддержку и вдохновение, что способствует как индивидуальному, так и организационному успеху. В современной России, где поиск и удержание персонала стали более конкурентными, чем когда-либо, инвестиции в вовлеченность и принадлежность не являются чем-то факультативным — это будущее эффективного лидерства.
Рекомендуем наши другие статьи про вовлеченность, производительность и мотивацию персонала:
7 проверенных способов мотивации сотрудников в 2024 году
Мотивация и карьерные цели кандидатов и сотрудников: как их оценивают работодатели
Мотивационный опросник MQ: его цели и критерии оценки
Рабочая мотивация: 3 простых способа ее повысить
Мотивация власти: почему люди хотят быть главными?
Производительность труда и влияние кадровых стратегий на ее повышение в 2024 году
Где искать кандидатов в 2024 году: новые и забытые источники кандидатов
Профессиональная оценка профессиональных компетенций, личности и мотивации
Если вы нанимаете персонал, а в особенности руководителей начального и среднего уровня, то стоит знать, что 90% крупных и более 30% средних компаний проводят еще один – объективный – этап оценки персонала – тестирование кандидатов при приеме на работу. Это особенно важно если вы проводите оценку кандидата на управленческую позицию, потому что от действий руководителя на его посту зависит очень многое. Соответственно, надо проводить профессиональную оценку на личность, мотивацию и профессиональные компетенции каждого кандидата в вашу команду.
На первичном этапе для оценки качеств и потенциала соискателей используются ситуационные тесты и личностные и мотивационные опросники. На втором этапе – структурированные собеседования и деловые игры (ассесменты и кейсы).
Мы на HRLider специализируемся на тестах и опросниках при приеме на работу – у нас Вы можете подготовиться к тестам, если соискатель, и провести оценку персонала и кандидатов, если Вы представитель работодателя или HR агент.
Тестирование персонала и кандидатов
Мы на EMPLOYER.HRLIDER предлагаем HR-менеджерам и руководителям малого и среднего бизнеса комплексный набор онлайн-тестов для объективной профессиональной оценки персонала и кандидатов по 4 направлениям:
- личностные качества важные для успеха в работе (25 шкал оценки);
- профессиональные компетенции (продажи и работа с клиентами, офис, управление людьми и лидерство – 25 шкал оценки);
- интеллектуальные способности, способность к обучению, внимательность;
- факторы мотивации.
Наши преимущества – доступность, простота использования и точность оценки.
Наши клиенты сообщают, что качество найма (удержание и производительность) у новых сотрудников выросла на 45-50%, а затраты времени и сил на подбор и оценку персонала сократились до 60%.
Позвоните нам +7906-13-77-333 и мы за 10 минут откроем Вам демо-доступ на EMPLOYER.HRLIDER на тестирование ваших кандидатов, и расскажем как применять наши тесты и иные инструменты оценки персонала и кандидатов для вашей организации.
О других тестах и инструментах оценки персонала вы сможете узнать в наших статьях:
7 проверенных способов мотивации сотрудников в 2024 году
Мотивация власти: почему люди хотят быть главными?
Как использовать оценку личности для наиболее информированных решений о найме
Когда похвала лучшего исполнителя обескураживает его коллег
Микроменеджмент руководителя: его влияние на мотивацию и эффективность подчиненных
Тесты Talent Q: особенности, виды, примеры, прохождение
Особенности тестов SHL, Talent Q, Saville, KENEXA
Мотивационный опросник MQ: его цели и критерии оценки
Тесты на оценку лидерского потенциала Korn Ferry (KFLPA)
Психологические тесты для руководителей
Тесты и ассесменты для менеджеров по продажам
Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу
Тесты на эмоциональный интеллект — что это, примеры, рекомендации по решению
Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»
Ситуационные тесты на сильные стороны
Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
Рабочие компетенции: определение, типы и примеры оценки
Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу
Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют
Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления
Как пройти психологический тест при устройстве на работу
Производительность труда и влияние кадровых стратегий на ее повышение в 2024 году
Где искать кандидатов в 2024 году: новые и забытые источники кандидатов
