Как внедрять изменения в компании, если вы не руководитель

Подбор персонала

Все статьи Подбор персонала Как внедрять изменения в компании, если вы не руководитель

Данная статья взята с ресурса Psychology Today, и ее автором является доктор медицины Ден Дворкис.

Когда я был студентом-медиком третьего курса, мне выпала возможность присутствовать на сложной операции в отделении кардиохирургии. У пациента, мужчины средних лет, случился сердечный приступ, и медицинская бригада срочно доставила его в операционную, чтобы попытаться установить стент и спасти ему жизнь. Медицинские бригады обычно полагаются на строгую иерархию для эффективной работы в условиях стресса, а я в тот день находился в самом низу иерархии. Данные мне инструкции были просты: быть максимально незаметным, молчать, и смотреть как работают профессионалы. Я был благодарен просто за то, что находился в этой комнате и наблюдал за работой опытных врачей и ассистентов.

В какой-то момент я заметил, что одна из трубок, используемых бригадой для введения в сосуды, выскользнула из контейнера и потеряла стерильность. Я предполагал, что кто-нибудь из бригады это заметит, но понял, что из-за моего положения я был единственным, кто мог видеть, что произошло. Я уже открыл рот, чтобы рассказать о трубке, но вспомнил, что мне прямо приказали молчать. Меня начали одолевать сомнения. Что если я ошибаюсь? Может, это все так и должно быть? Или даже если я прав, что, если я вмешаюсь, то нарушу ход событий и только осложню ситуацию? После напряженной паузы я все-таки указал на эту трубку. Ассистенты моментально заменили ее и вернулись к операции.

В последующие годы, поднимаясь по карьерной лестнице в медицине, я часто думал о том, что в команде может оказаться кто-то с уникальной точкой зрения, которой у меня не было, кто-то, кто видит или знает что-то важное, но может испытывать трудности с озвучкой своего мнения.

Грамотные руководители создают в своих командах чувство психологической безопасности и поощряют людей высказывать свою точку зрения; но как быть рядовому сотруднику, который работает внизу корпоративной лестницы, и у которого нет рядом грамотного руководителя? Как люди без формальной власти могут высказывать свою точку зрения и внедрять изменения в своей организации?

В этой статье мы рассмотрим четыре способа как внедрять изменения в организации, независимо от вашей официальной должности.

Изменения начинаются с малого

Изменения не всегда требуют масштабных реформ со стороны высшего руководства. Если вы видите пути улучшения, то эффективнее всего будет начать с работы над своим непосредственным окружением. Подтолкните своих коллег к улучшению или изменению функции, а затем расширяйте успешную практику на другие отделы. Например, если вы работаете старшей медсестрой в смене, вы, скорее всего, не сможете требовать изменений для всей больницы, но вы можете изменить что-то в том, как проходит ваша смена. Но даже если вы «просто» медсестра, а не старшая медсестра, вы можете менять способы своей работы с коллегами по смене.

как внедрять изменения в компании оценка персонала тестирование при приеме на работу тесты при найме

Отличным примером здесь служит ваше отношение – то, как мы говорим о нашей работе или наших целях. Используете ли вы позитивный или негативный язык, жалуетесь ли вы или ищете возможности? Что вы могли бы сделать, чтобы внести небольшие изменения в выполняемые вами процедуры и работу вашей группы?

Предлагайте эксперименты, а не требуйте революций

Организации, особенно в таких ответственных сферах, как медицина, финансы, юриспруденция, силовые структуры, склонны сопротивляться резким переменам. Стабильность часто ценится выше инноваций, из-за чего новые идеи могут казаться нереализуемыми. Поэтому вместо того, чтобы требовать революций, предложите эксперимент. Вместо того, чтобы пытаться убедить руководство изменить организацию работы в каждом травматологическом отделении всего отделения неотложной помощи, попробуйте получить одобрение на эксперимент с новой системой в одном отделении в течение недели. Небольшие эксперименты снижают сопротивление, дают руководству данные для работы и доказывают существование лучшего решения.

Конечно, предложение эксперимента также означает принятие ответственности за него. Если вы предлагаете новый способ организации дежурств, реагирования на кризис или комплектования ночной смены, вы должны быть готовы приехать и выполнить некоторую дополнительную работу. Отслеживайте ход эксперимента, вносите коррективы и делитесь своими знаниями. Ваше руководство будет гораздо более склонно прислушиваться к новым идеям о более широких изменениях, если вы уже работаете над каким-то успешным проектом, даже небольшим.

Признайте, что вы не видите всей картины во всей организации

Руководители чаще всего принимают решения в условиях ограничений, которые могут быть не видны с вашей позиции, и то, что кажется простым изменением, на самом деле может повлечь за собой существенные нормативные, финансовые или логистические изменения на более высоком уровне.

Вместо того, чтобы предполагать, что ваше руководство игнорирует проблему, спросите ваших руководителей, почему всё делается именно так. Лучший способ бросить вызов системе — сначала понять её. Член команды, который может объяснить не только, почему изменение улучшит его непосредственную работу, но и как оно вписывается в общую систему, с гораздо большей вероятностью будет воспринят всерьёз и получит одобрение на изменение.

Время также имеет значение. В разгар кризиса формальные структуры управления и контроля могут иметь решающее значение, и сомнение в решении руководителя может создать путаницу, а не способствовать улучшению. Понимание того, когда можно продуктивно критиковать, а когда лучше поддержать существующие правила, может существенно повлиять на то, как будет воспринят ваш вклад.

Освойте свой круг обязанностей — затем изучите систему вокруг вас

Прежде чем вы сможете предлагать улучшения, вам необходимо уметь в совершенстве исполнять свою работу. Профессионализм укрепляет доверие и придает вес вашему голосу при предложении изменений. Но для изменения работы команды, работающей в условиях стресса, требуется больше, чем просто выполнение своей части обязанностей — вам нужно взглянуть со стороны на роли и процессы вокруг вас и понять, как они влияют на результат всей команды. Например, гонщик, желающий повысить общую эффективность команды, может добиться лишь ограниченного успеха, полностью сосредоточившись только на вождении. В какой-то момент ему необходимо взглянуть шире, и вникнуть в понимание инженерных принципов сборки и работы автомобиля, стратегии пит-стопов и финансовых аспектов управления командой. Чем больше вы узнаете о смежных рабочих процессах, ограничениях ресурсов и динамике на системном уровне, тем лучше вы сможете предложить улучшения, которые действительно будут реализованы.

Применение всего этого на практике

На какой бы ступени иерархии вы ни находились, от руководителя команды до самого низа любой лестницы, у вас есть уникальная точка обзора работы, которую выполняет ваша команда. Хотя лучшие команды поощряют обмен этих уникальных знаний от всех участников, во многих командах то, как вы будете использовать эту точку обзора, будет зависеть от вас. Поэтому, когда вы захотите начать внедрять изменения в компании снизу, сосредоточьтесь на том, что находится в вашей непосредственной доступности. Измените культуру взаимодействия с самим собой, предлагайте небольшие эксперименты вместо масштабных реформ и уделите время пониманию ограничений и условий, которые формируют систему, в которой вы работаете.

Внедрение инноваций и изменений со стороны сотрудников требует высокой культуры вовлеченности и мотивации. Приглашаем вас прочитать об этом в нашей статье Вовлеченность и принадлежность в организации: как их выстроить руководителю

Профессиональная оценка профессиональных компетенций, личности и мотивации

Если вы нанимаете персонал, а в особенности руководителей начального и среднего уровня, то стоит знать, что 90% крупных и более 30% средних компаний проводят еще один – объективный – этап оценки персонала – тестирование кандидатов при приеме на работу. Это особенно важно если вы проводите оценку кандидата на управленческую позицию, потому что от действий руководителя на его посту зависит очень многое. Соответственно, надо проводить профессиональную оценку на личность, мотивацию и профессиональные компетенции каждого кандидата в вашу команду.

На первичном этапе для оценки качеств и потенциала соискателей используются ситуационные тесты и личностные и мотивационные опросники. На втором этапе – структурированные собеседования и деловые игры (ассесменты и кейсы).

Мы на HRLider специализируемся на тестах и опросниках при приеме на работу – у нас Вы можете подготовиться к тестам, если соискатель, и провести оценку персонала и кандидатов, если Вы представитель работодателя или HR агент.

Тестирование персонала и кандидатов

Мы на EMPLOYER.HRLIDER предлагаем HR-менеджерам и руководителям малого и среднего бизнеса комплексный набор онлайн-тестов для объективной профессиональной оценки персонала и кандидатов по 4 направлениям:

личностные качества важные для успеха в работе (25 шкал оценки);
профессиональные компетенции (продажи и работа с клиентами, офис, управление людьми и лидерство – 25 шкал оценки);
интеллектуальные способности, способность к обучению, внимательность;
факторы мотивации – что заставляет сотрудника работать вовлеченно и с полной отдачей.

Наши преимущества – доступность, простота использования и точность оценки.

Наши клиенты сообщают, что качество найма (удержание и производительность) у новых сотрудников выросла на 45-50%, а затраты времени и сил на подбор и оценку персонала сократились до 60%.

Позвоните нам +7906-13-77-333, и мы за 10 минут откроем Вам демо-доступ на EMPLOYER.HRLIDER на тестирование ваших кандидатов, и расскажем как применять наши тесты и иные инструменты оценки персонала и кандидатов для вашей организации.

О других тестах и инструментах оценки персонала вы сможете узнать в наших статьях:

7 проверенных способов мотивации сотрудников в 2024 году

Мотивация власти: почему люди хотят быть главными?

Правильная оценка персонала при собеседовании: почему структурированное интервью работает лучше, чем неструктурированное

Как использовать оценку личности для наиболее информированных решений о найме

Когда похвала лучшего исполнителя обескураживает его коллег

Микроменеджмент руководителя: его влияние на мотивацию и эффективность подчиненных

Тесты Talent Q: особенности, виды, примеры, прохождение

Психометрические SHL тесты

Особенности тестов SHL, Talent Q, Saville, KENEXA

Мотивационный опросник MQ: его цели и критерии оценки

Тесты на оценку лидерского потенциала Korn Ferry (KFLPA)