Как опора на прошлые успехи могут привести к управленческой слепоте руководителя

Подготовка

Все статьи Подготовка Как опора на прошлые успехи могут привести к управленческой слепоте руководителя

Вы когда-нибудь замечали, что самый умный и опытный сотрудник в компании не всегда является лучшим руководителем? Хорошие лидеры не делают работу сами, а вовлекают и мотивируют своих подчиненных, щедро делясь с ними ресурсами и информацией. Плохие лидеры действуют противоположным образом – занимаются микроменеджментом и тянут ресурсы на себя. Хороший лидер может задать настроение всей команде – как настроение на победу, так и настроение на похороны.

Самые одаренные и успешные спортсмены не всегда становятся лучшими тренерами. Это неудивительно: многих выдающихся спортсменов повышают до руководящих должностей благодаря их опыту и навыкам. Столкнувшись с новыми задачами и трудностями — а с ними неизбежно сталкиваются все лидеры, — мозг начинает рассматривать проблемы через призму тех методов, которые ранее приводили к успеху. Эти «слепые зоны» — не недостатки характера, а естественное следствие того, как мозг формирует шаблоны поведения из прошлого опыта. Со временем сильные стороны становятся привычными стратегиями действиями, а привычные стратегии незаметно превращаются в «слепые зоны». В этой статье мы рассмотрим 4 наиболее распространенных шаблона поведения управленцев, которые происходят из опоры на прошлые успехи.

1. Чрезмерная опора на интеллект в ущерб эмоциональному интеллекту

Лидерство, в отличие от технического мастерства, проявляется в социальной среде – это полностью социальный навык. Аналитическое мышление задействует в первую очередь префронтальные отделы коры головного мозга, но эмоции, распознавание угроз и доверие связаны с лимбической системой — более примитивной частью мозга. Наши эмоции упрямы и связаны с первобытными инстинктами выживания. Лидеры, которые не осознают свое эмоциональное состояние, могут неосознанно провоцировать у других реакцию, связанную с ощущением угрозы, что приводит к защитной реакции, а не к сотрудничеству. В состоянии стресса наши привычные когнитивные схемы включаются автоматически, создавая порочный круг.

В российской волейбольной премьер лиге самая титулованная и сильнейшая вот уже 6 лет команда – это Зенит Казань под руководством тренера Алексея Вербова. В чем секрет ее успеха? Приведем один их них: стиль общения главного тренера с командой во время игр. Большинство тренеров других команд кричат и критикуют своих игроков за промахи и ошибки – критикуют иногда так жестко, что у игроков становятся большие испуганные глаза. При этом удачные ходы они не особо отмечают, считая, что игроки и так обязаны всегда действовать удачно. В таком поведении мы видим опору на интеллект и логику – такой тренер апеллирует к логике игроков, требуя от них в этот момент контролировать свое тело через голову. Стиль общения Алексея Вербова противоположный: он эмоционально хвалит игроков за удачные действия и радуется вместе с ними, а их ошибки и промахи как будто не замечает – он никак не показывает своей реакции на них, а только указывает на них уже значительно позднее по время тайм-аута. Это классический пример правильного воспитания из книг по психологии – положительное подкрепление желательного поведения и игнорирование или мягкая коррекция нежелательного. Такой стиль общения Алексея Вербова, основанный на развитом эмоциональном интеллекте и умении правильно мотивировать, ведет к тому, что у игроков Зенита вырастают крылья за спиной, и они играют уверенно и воодушевленно.

оценка руководителей при найме тестирование кандидатов на управленческие вакансии позиции тесты при приеме на работу тестирование персонала оценка персонала

2. Чрезмерная сосредоточенность на краткосрочных целях.

Стремление к достижению целей может воодушевлять и часто повышает продуктивность. Достижение целей мотивирует и далее действовать таким же образом для повторения успеха. Приток дофамина усиливает стремление к скорости, эффективности и фиксации на результате, иногда создавая ощущение «зависимости от успеха». Но это может оказаться палкой о двух концах: если цели не достигнуты, разочарование лидера может неосознанно передаться команде. И тогда у всех надолго опускаются руки. Особенно часто мы видим такую ситуацию в отделах продаж: месячный план продаж выполнен – все радуются и жаждут новых успехов. Плане не выполнен – у всех уныние и падение желания работать. Поэтому и текучка персонала в отделах продаж самая большая.

Нейробиология напоминает нам, что мотивация зависит не только от результатов, но и от смысла и чувства сопричастности. Умение радоваться маленьким победам и подтверждать общую цель помогает регулировать эмоциональный климат в коллективе. Отсюда вывод – не стоит единственной рабочей целью делать только краткосрочные планы продаж или выполнение каких-то работ. Задачей руководителя является формирование и поддержание смысла работы компании – не просто зарабатывание денег для ее владельцев, а большой значимой цели, которая будет вдохновлять любого сотрудника. А также создание чувства причастности сотрудников к этой великой цели и всему коллективу.

Примеры – яркие слоганы компаний, который отображают их цель: Стремиться к лучшему (Тойота), Лучшее или ничего (Мерседес-бенц), Удовольствие от вождения (БМВ), Найдется все (Яндекс), Мы рядом, чтобы улучшить вашу жизнь (Проктер энд Гэмбл), а также корпоративная культура, которая строится в таких компаниях. Что важно – в этих компаниях слоган отображает реальный смысл и стремление дать клиентам лучший продукт, и строящиеся на их основе сильные культуры.

3. Стремление к точности, ведущее к «аналитическому параличу»

Руководителям приходится принимать решения в условиях неопределенности и при недостатке информации. Неопределенность воспринимается мозгом как угроза, ведь он привык ценить экспертность, точность и компетентность. Мы не хотим выглядеть дураками.

По умолчанию мозг реагирует на эту угрозу «аналитическим параличом» — избегает рисков и откладывает принятие решений до тех пор, пока не появится больше информации. Тревога из-за неопределенности может распространиться на всю команду и снизить вовлеченность.

Это стремление – отложить принятие решения до более ясной картины – присуще подавляющему большинству руководителей. Но очень часто бывает, что решение отложить нельзя. Тогда для принятия решения необходима смелость и решительность руководителя, и готовность взять на себя ответственность за рискованное решение.

В 1968 году при проектировании Лунохода-1 команда конструкторов уперлась в вопрос: «какой грунт на Луне?» Половина команды считала, что грунт твердый, способный выдержать вес лунохода на колесной базе, и, соответственно, для передвижения ему нужно делать колеса – они проще, легче, надежнее, и позволяют быстрее ехать. Вторая половина команды утверждала, что грунт на Луне рыхлый в виде мелкой пыли, и для лунохода нужны гусеницы – а на колесах он мгновенно завязнет, и вся миссия вместе с годами работы и миллионами рублей пойдет коту под хвост. Гусеницы намного сложнее, тяжелее, ненадежнее колес, и позволяют пройти меньшее расстояние, но только они не завязнут в пыли. У обеих команд было много аргументов за и против каждого из решений, а цена ошибки была бы огромной. Из-за неизвестности и страха ошибки команда остановила работу. Никто из конструкторов не хотел брать на себя ответственность за это решение. Но остановка работы еще больше увеличивала риск неудачи – ведь в то же время над подобным проектом работали американцы, и для СССР уступить в гонке было бы провалом – история не помнит вторых. Тогда финальное слово сказал Сергей Королев. Выслушав аргументы обеих команд, он взял лист бумаги и написал «Луна — твердая. С.Королев». Как и много раз до и после этого случая, он взял ответственность на себя, и, как мы знаем, привел свою команду и нашу страну к успеху в космической гонке.

4. Опора на иерархию и управленческую структуру, препятствующая сотрудничеству.

Власть и иерархия — «организационная структура» — играют важную роль. Они обеспечивают порядок и снижают уровень хаоса и когнитивную нагрузку. Но они также могут ограничивать коллективный разум. Мир становится все более сложным, и жесткие структуры могут не учитывать то, что человеческий мозг делает лучше всего: объединение различных точек зрения и тонких наблюдений, которые сложно оценить количественно.

В сильных компаниях очень поощряется свобода слова и инициатива среди рядовых сотрудников. Важно, чтоб ваши люди не боялись высказывать свое мнение. Кроме того, многие управленцы за согласие и одобрение принимают молчание своих подчиненных – а это большая ошибка. Когда лидеры интерпретируют молчание как одобрение, они могут неверно оценить эмоциональный настрой команды.

Настоящее слепое пятно — это наша неосознанная привязанность к тому, что когда-то приносило нам успех. Мы хотим его повторить, опираясь на привычки и имеющиеся знания, но мир уже изменился.

Оценка персонала и кандидатов при найме

Наш ресурс посвящен оценке кандидатов и сотрудников при найме и повышении. В первую очередь, мы предлагаем методы оценки при помощи психометрических тестов на оценку личности, мотивации, интеллектуальных способностей и профессиональных компетенций.

На HRLider вы найдете крупнейшую русскоязычную базу психометрических тестов на оценку профессиональных компетенций, личности и интеллекта – более 4000 вопросов с полным объяснением решения.

Если вы соискатель, то на нашем сайте вы можете полноценно подготовиться к подобным тестам. Начните с того, чтобы посмотрите наши тесты бесплатно в режиме демо-доступа по кнопке Попробовать бесплатно.

Попробовать бесплатно

Начать подготовку

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку личности, мотивации, компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов. Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность и надежность результатов.

Оставьте Вашу заявку на сайте EMPLOYER.HRLIDER или позвоните нам для консультации по телефону +7906-13-77-333 и мы поможем вам решить ваши задачи по оценке и найму лучших сотрудников.

Больше по теме гибкости/адаптивности и других гибких навыков руководителя читайте в наших статьях:

Адаптивность / способность к адаптации как компетенция руководителя

Психологические тесты для руководителей

8 стратегий поиска лучших управленцев: как найти лидера, который реально обеспечит процветание фирмы

Самые эффективные команды: 4 качества лучших рабочих команд

Командная работа и эмоциональный интеллект – две стороны одной медали

Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют

Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления

OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет

Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность

Психометрические SHL тесты

Рабочие компетенции и системы компетенций: определение, типы и оценка