Типология сотрудников по мотивации и эффективности: цветы, бриллианты, свечи и пазлы

Найм и развитие эффективных сотрудников — это один из важнейших навыков для руководителя. Без высококвалифицированных специалистов невозможно сформировать эффективную команду, а без такой команды не получится создать успешную организацию. Работа по поиску, оценке, удержанию и развитию сотрудников также требует значительных временных затрат руководителя – обычно от 1 до 5 часов ежедневно.

Исследователи и HR-специалисты создали много типологий кандидатов и сотрудников, и способов работы руководителя с ними. Казалось бы, об этом сложно сообщить что-то новое. Но в этой статье мы хотим рассказать о типологии сотрудников, которую предложил известный американский ресторатор и бизнес-консультант Дэниел Майер. Это типология более простая и удобная, чем большинство других, созданных теоретиками от HR.

Статья Harward Business School «Первые 90 дней» содержит диаграмму, показывающую, что новому сотруднику в большинстве организаций в среднем нужно 3 месяца, чтобы вникнуть во все процессы и начать приносить пользу, а работодателю нужно 6 месяцев, чтобы достичь точки безубыточности по инвестициям в поиск, оценку, найм и обучение такого сотрудника.

Зона под линией в левом нижнем углу обозначает вложения, когда новый работник требует вложений и осваивается с организацией и своей ролью. Авторы HBR утверждают, что ожидать какой-либо значимой отдачи от него до истечения 3 месяцев не стоит.

Но руководители естественно хотят нанимать сотрудников, которые смогут сразу же начать работать с прибылью для организации с первого дня. Обычно такие ожидания оказываются нереалистичными. Но как можно управлять персоналом так, чтобы ускорить их включение и увеличить их производительность? А также, что можно сделать, чтобы минимизировать ошибки найма?

Возможно, типология Майера даст некоторые ответы.

Цветы, Бриллианты, Пазлы, Свечи – типы сотрудников по их эффективности

Майер соотносит сотрудников по 2 квадратам в следующей матрице: Могу, Не Могу, Сделаю, Не Сделаю.

Сотрудники, которые СДЕЛАЮТ

Цветы – это сотрудники, который могут и делают. То есть, у них есть и мотивация/вовлеченность и способности. То, что должен с ними делать руководитель – это «поливать» похвалой и признанием. Это не только помогает удерживать таких людей, но и демонстрирует всем остальным, что в них вы хотите развивать. Об этом мы еще поговорим чуть позже.

Бриллианты – это те, кто не могут, но хотят сделать. То есть, у них высокая мотивация и вовлеченность, но не хватает способностей, навыков, знаний или ресурсов. Если вы можете научить их выполнять задачу, а у них уже есть правильный настрой, то, как только они научатся, вы получите отличного и преданного сотрудника на всю жизнь.

Майер добавляет, что он готов помочь таким сотрудникам в течение шести месяцев (что совпадает с рекомендациями HBR!) и называет их Бриллиантами. Он считает, что сотрудники с правильным мышлением, но недостаточно развитыми навыками — это необработанные алмазы. И из них можно получить красивые бриллианты. Мнение Майера заключается в том, что легче нанять людей с хорошим отношением к работе, чем обучить их этому. Правильное отношение и вовлеченность у хороших кандидатов и сотрудников воспитывается еще с детства их мамой, папой и окружением. Это не задача работодателя – воспитывать правильное отношение к своим рабочим обязанностям. Гораздо проще, дешевле и эффективнее сразу выбрать кандидата, который уже обладает правильным набором гибких навыков, вовлеченности, ответственности и лояльности. А обучить его конкретным рабочим действиям – это уже довольно просто.

Сотрудники, которые НЕ СДЕЛАЮТ

Невовлеченные и низкоэффективные сотрудники негативно влияют на моральный дух и продуктивность всего коллектива.

Первые их них Свечи. Почему свечи? Майер пишет:

«Для того, кто не может и не хочет, я зажигаю свечку под задницей. Он должен понять, что отсидеться ровно на попе у него не получится, потому что чем дольше такой человек остается в коллективе, тем больше остальные в нем начинают думать: «Этот парень ничего не делает, но получает высокую зарплату. Тогда зачем мне стараться?»

Свечи – это сотрудники, которые и не могут, и не делают. Почему так получается – причины могут быть разные. Но чаще всего это ошибка найма, когда при найме человека неверно оценили на мотивацию и способности. Зажечь свечку под сотрудником – это оговорить свои ожидания, четкие критерии их исполнения и сроки. Особенно хорошо это работает для сотрудников на управленческих и узкоспециализированных позициях. Вовлеченность и компетентность таких сотрудников трудно оценить стандартными методами при найме. Даже лучшие тесты на мотивацию, вовлеченность и способности не всегда подходят для таких кадровых задач. Поэтому четкий список и критерии эффективности таких сотрудников может быть отличным способом их вывести на требуемую производительность, или прочным основанием для из замены.

Пазлы – это сотрудники, которые могут, то есть обладают всеми нужными знаниями и способностями, но не делают, потому что по какой-то причине не вовлечены.

Работа с ними похожа на попытку вставить кусок пазла в сложную картину. У этого пазла может быть много разных углов и вырезов, и, чтобы он встал на свое место, и стал частью безупречной картины, иногда требуется много подходов и усилий со стороны руководителя.

Майер пишет: «Самая трудная категория сотрудников для меня — это те, кто может, но не хочет. Это тот человек, которому можно сказать: «Ты можешь гораздо больше, но по какой-то причине ты просто не прилагаешь усилий, чтобы этого достичь». Он описывает процесс увольнения таких сотрудников, которые «не могут и не хотят», так: «Ты отличный сотрудник, но я думаю, что ты принадлежишь к другому пазлу».

Как собрать идеальную команду

Мейер отмечает, что культура вашей организации, по сути, представляет собой сумму всех идеальных сторон и поведения ваших сотрудников, которые вы усиливаете, за вычетом всех нежелательных поведений, которые вы допускаете.

Ваши подчиненные видят какие формы поведения вы поощряете и/или допускаете. И если вы позволяете в вашей команде оставаться неэффективным свечам и пазлам, и не обращаете внимание на них, то вскоре вся команда будет снижать свою эффективность.

А если вы «поливаете» цветы, то есть, хвалите и отмечаете их заслуги, «полируете» бриллианты, то есть, обучаете и усиливаете их способности,  и при этом «жжете» свечки и стараетесь «вставить» пазлы, то вы посылаете своей команде сигнал – хочу, чтобы все были цветами и работали как они, а невовлеченным и неспособным не место в моей команде.

Уравнение эффективности сотрудников, предложенное Майером, подчеркивает цену бездействия руководителя — невозможно развивать те стороны ваших сотрудников, которую вы хотите видеть, если позволить своим неэффективным сотрудникам влиять на вовлеченность ваших «цветов» и «бриллиантов».

Как оценить сотрудников для своей команды

Есть ли способы для руководителя меньше заниматься кадровыми задачами, а больше задачами непосредственного управления бизнесом и командой?

Есть ли способ заранее еще до собеседования, то есть вложения сил и времени, узнать как покажет себя кандидат? Что он будет адекватен, надежен, не подведет и не украдет, умеет решать проблемы и добиваться результата, что он способен воспринимать цели компании как свои собственные, что он не «токсик» и сможет хорошо сотрудничать с коллегами, клиентами и руководством? Что он знает, что такое клиентоориентированность, ответственность и лояльность работодателю?

Да, такой способ есть — психометрическое тестирование кандидатов. Это простой, быстрый и надежный способ оценки на интеллект, черты личности, факторы мотивации и профессиональные навыки и способности. Самое главное — это объективный способ оценки. Он дает достаточно точные и надежные данные для оценки текущих способностей и прогноза эффективности сотрудника.

В настоящее время с помощью онлайн-тестирования можно довольно точно оценить черты личности и стили поведения – для этого применяются личностные тесты и опросники, факторы мотивации – для этого применяются мотивационные опросники, уровень развития интеллекта – для этого применяются вербальные, числовые и логические тесты, а также уровень развития ряда профессиональных компетенций, например, управленческих, общих офисных и для работы в сфере продаж – это этого применяются ситуационные или иными словами поведенческие тесты.

Способ применения тестов очень простой – вы вносите кандидата в систему, выбираете набор релевантных тестов – обычно это 4-5 тестов на компетенции, личность, мотивацию и интеллект – и отправляете ему их в виде ссылки на прохождение тестирования. За 1-2 дня кандидат проходит тесты, и Вы получаете на Вашу почту и в систему результаты тестирования.

В результате – вы потратили 5 минут на отправку тестов кандидату и 5 минут на чтение результатов и выводов. И вы уже знаете, чего можно ожидать от этого кандидата. Если это соответствует критериям вакансии, то вы приглашаете его на собеседование. После тестирования, вы, зная сильные стороны кандидата и его зоны развития, сможете за 30-40 минут выяснить все интересующие вас моменты и принять взвешенное и объективное кадровое решение.

То есть ранее вы тратили 1-2 часа на каждого кандидата, в том числе откровенно неподходящих, то теперь – 40-50 минут только на лучших кандидатов, что дает вам возможность закрывать вакансии с 1-2 собеседований.

Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь предприятиям проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу. Наши преимущества – простота использования (отправка тестов кандидату за 5 минут), доступность (средняя стоимость одного тестирования – 250 рублей) и надежность результатов.

Позвоните нам для консультации +7906-13-77-333 или оставьте заявку на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас! Мы бесплатно проведем для вас оценку 3х кандидатов или сотрудников с полным анализом и всеми результатами тестирования.

Читайте наши другие статьи о методах и инструментах оценки персонала и ключевых качествах сотрудников для оценки, которые также входят в тесты конкурса Лидеры России:

Соответствие компетенциям: ключ к повышению производительности труда

Рабочие компетенции и системы компетенций: определение, типы и оценка

5 главных качеств кандидата, которые ведут к высокой производительности труда

Как нанимать людей быстро, но эффективно

Самоорганизация как компетенция для оценки при приеме на работу

Профессиональная этика работника: что это и как ее оценивают работодатели

Мотивация и карьерные цели кандидатов и сотрудников: как их оценивают работодатели

Нацеленность на результат: оценка компетенции при приеме на работу

Оценка деятельности сотрудника: для чего, как сделать, примеры

Ключевые компетенции, которые оценивают работодатели при приеме на работу

10 ключевых компетенций, оцениваемых с помощью тестов при приеме на работу

Психологическая устойчивость как компетенция при оценке при приеме на работу

8 стратегий поиска лучших управленцев: как найти лидера, который реально обеспечит процветание фирмы

Почему измерение профессиональных компетенций имеет решающее значение для удержания сотрудников