Выученная беспомощность в рабочем коллективе: как ее распознать и «вылечить»
«Выученная беспомощность» — психологическое понятие, введенное Мартином Селигманом и Стивеном Майером в 1967 году. Оно описывает состояние, при котором люди после многократных безуспешных попыток изменить обстоятельства приходят к убеждению в своем бессилии, что приводит к тому, что они полностью прекращают попытки, даже когда изменения становятся возможными.
Наглядным примером этого понятия служит практика укрощения крупных животных, в частности слонов, в старых передвижных цирках. В таких цирках, маленькому слоненку обвязывали ногу веревкой, привязанной к вбитому в землю колышку, чтобы он не мог уйти. Он рвался освободиться, но его сил не хватало, чтобы вырвать колышек или оборвать веревку. Неспособный вырвать колышек, слоненок в конце концов понимал, что его усилия освободиться бесполезны. По мере взросления он становится достаточно сильным, чтобы легко вырвать любой кол, но он уже и не пытается. Убеждение в невозможности самостоятельно освободиться становится внутренним убеждением. Слон остается привязанным не веревкой, а мышлением, сформированным на основе раннего опыта неудач.
У людей эта выученная беспомощность может проявляться, когда человек постоянно сталкивается с препятствиями и не достигает успеха, несмотря на все приложенные усилия. Со временем этот человек может начать чувствовать, что никакие усилия не имеют смысла. Даже когда появляются новые возможности или меняются обстоятельства, такие люди перестают пытаться улучшить своё положение, полагая, что их судьба предопределена, а усилия бесполезны.
В нашей советско-российской культуре выученная беспомощность была ранее массовым явлением. В ходе потрясений 90-х годов, когда люди пережили несколько экономических кризисов с потерей всех накоплений и переоценкой многих ценностей. Тогда доверие к власти, и вера в справедливость и в свои собственные возможности у многих людей упали до минимума. Отсюда и проблемы массового пьянства как желания убежать от неприглядной реальности. За последние 20 лет ситуация изменилась, хотя до сих пор выученная беспомощность является распространенным явлением. Кстати, хотя в сегодняшние дни пьянство гораздо менее популярно, но появились другие массовые тенденции ухода от реальности – игромания и зависимость от сериалов и иного развлекательного контента. Это тоже вариации выученной беспомощности – уйти с головой в игру или переживание чужих эмоций гораздо легче и приятнее, чем предпринимать попытки улучшить свою собственную жизнь. Ведь зачастую такие попытки требуют серьезных усилий, а к быстрому успеху не ведут.
Как выученная беспомощность влияет на эффективность сотрудников и команд?
Потеря веры в свои возможности, ощущение отсутствия контроля над ситуацией или способности принимать решения и действовать самостоятельно прямо снижает производительность и подрывает корпоративную культуру в организации. Сотрудники, которые привыкли к тому, что получают отказы или игнорирование их инициативы, отсутствие контакта с руководством, «болото» в отношениях и процессах постепенно привыкают к неэффективной культуре, где инициатива никому не нужна, и просто перестают пытаться что-то изменить. В такой культуре эффективные сотрудники либо уходят, либо быстро становятся неэффективными, а просто «протирают штаны» на работе.
Что может сделать руководитель, если пришел в организацию, где уже прижилась выученная беспомощность у сотрудников? Если вы входите на руководящую должность в команде, которая ранее ощущала себя бессильной и потеряла веру в возможности улучшения, то надо предпринять ряд действий, чтобы развить свободу воли и восстановить баланс. Прежде всего, надо провести анализ ситуации и оценку текущих способностей, мотивации и морального состояния ваших людей. А затем провести ряд мероприятий по изменению ситуации и повышению личной и командой инициативы. Подробнее об этом ниже.
Как выявить выученную беспомощность у сотрудников
Оценка морального состояния и уровня инициативности сотрудников проводится теми же инструментами и методами, что и оценка компетенций, личности и мотивации. Это стандартные инструменты оценки персонала – опросники и анкеты, тестирование сотрудников, деловые игры и структурированное интервью. Для опытного HR-специалиста не составит проблемы выявить выученную беспомощность у сотрудника или кандидата, и определить ее глубину и степень «укоренения».
Наш ресурс EMPLOYER.HRLIDER посвящен методам онлайн-оценки персонала: опросникам и тестам. В наших тестах большое внимание уделяется оценке таких показателей как:
- организационное мышление (умение понимать цели организации и ставить их выше своих собственных),
- лояльность работодателю,
- добросовестность,
- ответственность,
- активность и инициативность,
- стремление к достижениям,
- навыки решения проблем,
- честность.
Все эти шкалы позволяют точно определить уровень инициативности отдельного кандидата и всей команды. Ниже вы можете видеть показатель по шкале Организационное мышление у кандидата после тестирования.
У этого кандидата этот показатель составляет 45 из 100 – это указывает на потенциальную проблему. Смотрим далее шкалы по устойчивости и навыкам достижения результата:
По ним показатель еще ниже и находятся на минимуме. Это уже точное подтверждение проблемы, но стоит перепроверить данные по личности:
Мы видим показатели, близкие к низким, по шкалам Активность/Умение добиваться целей, Уверенность в себе, Настойчивость, Убедительность. Таким образом, тестирование выявило проблему низкой инициативности данного кандидата по трем ключевым направлениям. Это является свидетельством возможной выученной беспомощности данного человека.
Данный кандидат рассматривался на вакансию ключевого технического сотрудника с перспективой перехода на младшую управленческую позицию. В итоге, кандидат НЕ БЫЛ рекомендовал для участия в дальнейшем отборе: кроме никой инициативности и иных низких показателей по компетентности, тестирование выявило низкую мотивацию к руководству, низкую мотивацию к свершениям и низкую лояльность работодателю.
На нашем сайте мы уже неоднократно писали про мотивацию на работе, о мотивационных опросниках и личностных тестах. Читайте от них в следующих статьях:
Мотивационный опросник MQ: его цели и критерии оценки
OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет
Особенности тестов SHL, Talent Q, Saville, KENEXA
10 ключевых компетенций, оцениваемых с помощью тестов при приеме на работу
Нацеленность на результат: оценка компетенции при приеме на работу
Действия по повышению инициативы на уровне отдельных сотрудников
Выученная беспомощность в организациях начинается с уровня отдельных сотрудников. Человек один раз потерпел неудачу, второй, а в третий раз он уже не будет и пытаться, боясь ответственности и не желая лишний раз напрягаться. Задачей руководителя является выявление таких людей и тенденций и помощь и их исправлении. Здесь мы рекомендуем руководствоваться принципом, озвученным в книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера» — учить, лечить, мочить. Исправление выученной беспомощности сотрудника — это работа на уровне «лечить». К сожалению, не все процессы и всех людей можно вылечить. Тех, кто не «лечится» и не хочет переучиваться после многократных попыток со стороны руководителя, надо привлекать к ответственности и увольнять. Ниже приведем основные рекомендации как повысить инициативу отдельного сотрудника.
Дайте людям достаточно автономии в выполнении их задач
Предоставьте сотрудникам максимальную автономию в выполнении их работы. Сотрудники сами могут выбирать, как подойти к своей задаче, или устанавливать собственные сроки выполнения. Важно отметить, что, если вы предоставили кому-то автономию в отношении результата, вы не должны вмешиваться до наступления срока его выполнения. Например, если сотрудник говорит, что он будет готов к пятнице, не начинайте проверять его в среду — это подрывает предоставленную вами автономию. Конечно, в таком подходе есть риски, но обычно преимущества автономии и «взрослого» сознательного подхода сотрудников, которые обладают автономией, перевешивают эти риски в долгосрочной перспективе.
Определите чёткие цели, но позвольте выбирать гибкие пути к ним
Если у ваших сотрудников есть чёткие ежемесячные или квартальные цели, позвольте им самим определять наилучший способ их достижения. У сотрудников могут быть разные процессы или пути для достижения этих целей. Главное, чтобы они достигли своей цели к дедлайну, а уж они могут сами контролировать, как это сделать. Не пытайтесь навязывать тот путь, который вы сам считаете верным.
Имейте согласованные планы карьерного роста для каждого вашего подчиненного
У всех разные карьерные амбиции. Некоторые очень сильно хотят расти по карьерной лестнице и занять более высокую должность в компании. Другие вполне довольны своей текущей должностью, и не хотят напрягаться лишний раз. Важно осознавать эти внутренние различия между разными людьми, и принимать людей такими, какие они есть, если эти «тихушники» являются полезными для команды и организации. Если у кого-то большие амбиции, предоставьте наставничество и возможности для роста, которые помогут сотруднику достичь своих целей. Если кто-то доволен тем, что есть, не давите и не подталкивайте его к большему.
Проведите формирование ролей и обязанностей для каждого вашего сотрудника
У всех разные сильные стороны и ограничения. По возможности, соотносите обязанности каждого вашего сотрудника с его сильными сторонами. Например, если кто-то силен в анализе данных, но испытывает трудности с публичными выступлениями, поручите ему проекты, в которых он сможет продемонстрировать свои аналитические навыки, а для презентаций дайте ему в помощь более экстравертного коллегу. Соответствие задач и обязанностей личным сильным сторонам оптимизирует производительность и повышает удовлетворенность работой у людей.
Действия по повышению инициативы на уровне команд
Если в коллективе уже несколько человек заражены выученной беспомощностью, и вы видите отсутствие инициативы уже на уровне всей команды, то пока «лечить» всю команду. Этому способствуют следующие действия:
Совместное принятие решений
Привлекайте команды к постановке целей, определению стратегических инициатив (согласованных с общими приоритетами компании) и выбору инструментов или процессов для выполнения работы. Такое совместное принятие решений усиливает вовлеченность и способствует развитию чувства ответственности — ключевых элементов сплоченной и продуктивной команды.
Ротация руководства
Когда руководят только один или два человека, другие могут чувствовать себя «в тупике». Предложите возможности ротации руководства, особенно тем, чьи сильные стороны или интересы соответствуют конкретному проекту. Это способствует развитию навыков, возобновлению взаимодействия и созданию более справедливых путей продвижения.
Действия по повышению инициативы на уровне организации
Есть ряд действий на уровне высшего менеджмента организации, которые очень рекомендуются для повышения инициативы на уровне всей организации.
Прозрачная коммуникация должна стать привычной
Конечно, бывают случаи, когда руководитель может принимать решения на основе конфиденциальной информации, которой нельзя делиться. Однако, по возможности, важно общаться открыто и часто, и главное — регулярно. Прозрачность укрепляет доверие. Даже если люди не согласны с решением менеджмента, понимание его обоснования способствует уважению и согласованности действий.
Психологическая безопасность сотрудников на всех уровнях
Создайте среду, в которой сотрудники чувствуют себя в безопасности, высказывая свои опасения или делясь идеями, не опасаясь осуждения или наказания. В большинстве организаций люди боятся критиковать действия начальства. И боятся не без оснований. Во многих компаниях руководители не умеют адекватно воспринимать критичную обратную связь от подчиненных. Но это путь к застою и проигрышу компании в конкурентной гонке. Поощрение различных точек зрения помогает найти наилучшее решение проблемы. Более того, когда сотрудники чувствуют себя ценными, они демонстрируют более высокий уровень удовлетворенности, мотивации и вовлеченности. Важно отметить, что сотрудники, которые чувствуют уважение со стороны руководства, более лояльны к своей компании.
Поиск и внедрение инноваций
Google уже более 15 лет назад внедрила модель «20% рабочего времени», позволяя сотрудникам тратить часть своего рабочего времени на любые проекты, которые, по их мнению, могут принести пользу компании. Это привело к появлению таких крупных инноваций, как Gmail и Google Maps. Оба начинались как сторонние проекты, которые впоследствии стали основными. В случае с Gmail этот некогда «сторонний проект» превратился в самый используемый сервис компании! Понятно, не все мы можем примерять на себя «одежку», то есть, лучшие практики самых передовых компаний, типа Гугл. Но, сам принцип остаётся действенным: поощряйте ваших сотрудников искать и предлагать новые идеи. Методы такого поощрения должны быть весомые и значимые для каждого сотрудника: серьезные премии, дополнительные дни отдыха, доски почета и т.д.
Честность по отношению к сотрудникам
Ничто так не демотивирует и не снижает командный дух в коллективе как нарушения обещаний и непоследовательность со стороны руководителя. Очень важно держать свои обещания и не уклоняться от них, если люди действительно предлагают реализуемые и качественные идеи, стараются и готовы делать больше своих минимальных обязанностей.
Сайты отзывов пестрят историями о непоследовательности управленцев. Например, нацеленному на результат и активному продавцу была обещана доля от суммы сделки, он провел большую работу и добился сделки на крупную сумму для своего работодателя. Но в итоге, руководитель решил, что доля от суммы сделки, достигающая суммы годовой зарплаты этого продавца, будет «слишком жирно», и заплатил лишь небольшую премию. Естественно, этот продавец почувствовал себя жестоко обманутым, и больше не только больше не принес этой компании новых сделок, но и немедленно уволился, ушел к конкурентам, еще и оставив негативный отзыв, рассказывающий об этой истории, и рекомендующий активным и амбициозным людям не работать в этой компании. Пострадали все, а причина – нечестность и глупость руководителя. И, к сожалению, таких историй масса. Никогда не будьте руководителем, который нарушает свои обещания.
Выученная беспомощность и как с ней справиться
Когда сотрудникам дают время и пространство для реализации интересных идей, их вовлеченность и желание работать достигают высокого уровня. Поощрение проектов, пусть даже небольших, способствует укреплению доверия и формированию чувства ответственности на рабочем месте. Выученная беспомощность не развивается в одночасье — это результат многократных неудачных попыток что-то изменить. Но если вы попадаете в команду, которая усвоила этот образ мышления, ваши действия не будут бесполезными. Беспомощность можно выучить так же, как и исправить. Руководители играют в этом процессе ключевую роль: создавая среду, благоприятствующую автономии, поощряя разнообразные идеи и точки зрения, и расширяя возможности команд посредством совместного принятия решений и распределённого лидерства. Чем больше сотрудники чувствуют, что их вклад важен, тем более вовлечёнными, инновационными и устойчивыми они становятся.
На нашем ресурсе мы можем помочь как соискателям, которым нужно подготовиться к тестированию, так и работодателям, которые ищут инструменты оценки персонала.
На HRLider в разделе Психологические тесты вы сможете найти тренажер — мотивационный опросник и 2 тренажера на прохождение личностных опросников. Они помогут вам максимально точно понимать, как происходит оценка ваших личностных качеств, и как набрать наивысший балл на опросниках типа MQM.
А если вы участвуете в кадровых конкурсах типа Лидеры России, и вас интересуют опросники и тесты этих конкурсов — обязательно пройдите этот опросник. Он был создан максимально точно в соответствии с мотивационным опросником конкурса Лидеры России. В разделе Психологические тесты вы найдете инструкцию по целевой подготовке к тестам конкурса Лидеры России. В ней вы найдете подробную информацию по конкретным тестам и разделам на HRLider, которые помогут вам качественно подготовиться ко всем тестам Лидеры России.
Начните с бесплатного демо-доступа по кнопке Попробовать бесплатно ниже или свяжитесь с нами при любых вопросах.
Начать подготовку Начать подготовку
Кнопка выше — для соискателей, а если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку факторов мотивации, личностных черт, компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов. Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность и надежность результатов.
Наши клиенты сообщают, что качество найма (удержание и производительность) у новых сотрудников выросло на 45-50%, а затраты времени и сил на подбор и оценку кандидатов сократились до 60%.
Позвоните нам +7906-13-77-333 и мы за 10 минут расскажем как применять системы оценки персонала, тесты и иные инструменты оценки персонала и кандидатов для вашей организации. Вы можете получить бесплатный демо-доступ на EMPLOYER.HRLIDER и оценить функционал нашей платформы. Нажмите на кнопку «ПОЛУЧИТЬ ДОСТУП» и введите Ваш емейл и телефон.
Больше о мотивации персонала читайте в наших отдельных статьях:
Мотивация и карьерные цели кандидатов и сотрудников: как их оценивают работодатели
Как оценивать и отслеживать производительность сотрудника: 5 шагов для руководителя
Рабочая мотивация: 3 простых способа ее повысить
Мотивация власти: почему люди хотят быть главными?
Типология сотрудников по мотивации и эффективности: цветы, бриллианты, свечи и пазлы
Приемы мотивации – от детей до персонала
7 проверенных способов мотивации сотрудников в 2024 году
Факторы внешней мотивации: почему небольшие стимулы работают лучше, чем большие
Что нас мотивирует работать: внешние и внутренние факторы мотивации
