Управление людьми — одна из самых сложных работ, которая существует в профессиональном мире. Часто может показаться, что у вас, как руководителя, есть только ответственность без реальных полномочий; вас просят продвигать директивы, изданные сверху, через людей, которые вам подчиняются. Вы несете ответственность не только за работу подчиненных, но также за свою собственную, вы также несете ответственность за рост и развитие своих сотрудников. Чтобы постоянно делать это хорошо, от руководителя требуется огромное количество времени и эмоциональных вложений.
К сожалению, слишком многие руководители плохо справляются с управленческой работой, потому что их этому не научили. А ошибки управленцев могут иметь разрушительные последствия для людей и компаний. По этой причине – чтобы минимизировать ошибки руководителей — работодатели используют долгие и сложные процедуры отбора и оценки кандидатов на вакансии руководителей. В них входят длинные анкеты и опросники, разнообразные тесты на интеллект и личностные и профессиональные качества и 3-4 этапа собеседований. Одной из основных компетенций, которые оцениваются у руководителей, является умение давать и принимать обратную связь.
Работа управленца заключается не только в выполнении работы организатора и контролера. Одной из самых важных ролей, которую люди ожидают от своих руководителей, становится роль наставника. Многочисленные исследования показывают, что для сотрудников их отношения с руководством являются главным фактором удовлетворенности работой и вовлечения в работу и жизнь компании. Исследование Google в отношении качеств хороших руководителей показало, что компетенция номер один у менеджеров с высокими показателями — это умение быть хорошим наставником. Если вы хотите стать успешным управленцем, вы должны быть успешным в практике развития людей. А это значит, что нужно знать, как и когда давать обратную связь.
Использование стратегий наставничества в управленческой работе требует инвестирования в ваших людей. В чистом виде коучинг не означает указание другому человеку, что и как делать. Наставник задает глубокие вопросы, подбадривает, знает, когда дать совет, а когда воздержаться, практикует активное слушание, поддерживает ответственность и обеспечивает объективную обратную связь.
Самый легкий путь — сказать: «Сделай это именно так и скажи мне, когда закончишь, и тогда я скажу тебе, что делать дальше». Это легкий путь, но результатом такого микроменеджмента становятся отстраненные и бесправные сотрудники, которые зависят от вас в каждом своем шаге. В конечном счете, этот «более легкий путь» означает больше работы для вас, управленца.
Каждый из нас может припомнить пример плохой обратной связи. Обычно она идет в виде критики, она не помогает вам расти, похожа на личную атаку, и, в конечном счете, кажется, что она вообще не имеет ничего общего с реальностью. Даже когда содержание сообщения положительное («У тебя все отлично!»), это бесполезно, если вы не знаете, по каким критериям у вас все получается хорошо, и как сохранить успех. И часто люди, которым говорят: «У тебя все отлично», думают: «Я-то знаю, что у меня не все отлично. Почему этот человек не хочет мне помочь?»
Хорошо поставленная обратная связь всегда начинается за несколько недель или месяцев до обсуждения обратной связи. Почему? Потому что, прежде чем вы сможете честно поговорить с кем-то из подчиненных об его сильных сторонах и возможностях роста, сначала вы должны построить с ним отношения, основанные на доверии. Для руководителя это означает несколько ключевых моментов:
Вы должны узнать своих людей как личностей. А это означает общение с ними, изучение их интересов, сильных сторон и проблем, выявление возможностей, в которых вы можете их поддержать, и искренний интерес к ним как к людям.
Вы должны установить четкие ожидания от работы. Каких результатов от каждого сотрудника вы ждете каждый день? Как в вашем представлении выглядит успешная работа? Как вы будете измерять успех? Какой способ связи предпочитаете? Вы не можете возлагать на людей ответственность за невысказанные ожидания, а потом удивляться, почему они вас разочаровывают.
Вы должны последовательно выстроить поведение в отношении каждого подчиненного. Доверительные отношения с кем-то — это, в первую очередь, выполнение обещаний, которые вы давали. Если вы говорите, что собираетесь поддерживать и защищать своих людей, то вы обязаны это делать. Если вы говорите, что собираетесь привлекать людей к ответственности за их поведение, то вы обязаны это сделать. Когда вы не делаете то, что пообещали сделать, вы подрываете доверие. А доверие, однажды подорванное, восстановить практически невозможно.
Когда вы проделали работу по развитию отношений с вашими людьми, основанные на доверии, обратная связь станет проще и эффективнее. Даже когда вам нужно сообщить неприятные новости, ваши подчиненные поймут, что вы делаете это из искренней заботы об их прогрессе и успехе. Разговор все еще может быть сложным, но именно поэтому вы являетесь руководителем. Вы должны быть готовы к жестким разговорам с разными людьми – в том числе с подчиненными. Иначе вам придется отойти в сторону и позволить кому-то другому делать работу руководителя.
Отличная обратная связь является своевременной, объективной и действенной. Своевременность означает, что она должна быть дана как можно ближе к наблюдаемому поведению.
Это не означает, что как только у вас возникнет мысль, вы должны ее озвучивать. Иногда требуется собрать дополнительную информацию. Иногда вам может понадобиться просто немного подумать. Но это значит, что не надо тратить месяцы на раздумья, чтобы дать кому-то обратную связь. Хорошие управленцы должны проводить обратную связь со своими подчиненными на каждом совещании один на один, и они должны проводить встречи один на один не реже одного раза в две недели.
Хорошая обратная связь объективна, а это значит, что она основана на наблюдаемом поведении. Это также означает, что вы должны стараться держаться подальше от обратной связи из вторых и третьих рук. Если кто-то приходит к вам с проблемой, связанной с одним из ваших сотрудников, ваша задача не в том, чтобы распространять слухи дальше. Ваша задача — научить этого человека тому, как он может вести обратную связь с другим человеком. Наконец, хорошая обратная связь должна иметь значение. Она сосредоточена на влиянии поведения на вас, на других или даже на человека, совершающего рассматриваемое поведение.
Наконец, пара слов о ежегодном обзоре производительности (встречи по развитию), которую проводят для своих сотрудников многие компании. Вообще говоря, обзоры производительности нарушают все правила, которые мы обсуждали выше. Они не своевременные. Вместо этого руководители копят информацию в течение 12 месяцев, а затем забрасывают своих подчиненных огромным потоком информации, которая становится для них неожиданностью. Такая связь может быть объективной, если все сделано правильно, хотя сам объем информации имеет тенденцию уменьшать воздействие. Обзоры производительности по самой своей природе не ориентированы на будущее. И поскольку они связаны с зарплатами и продвижением по службе, их легко можно использовать в качестве кнута, а не пряника.
Если вы управленец, вам не нужно проводить одну ежегодную беседу, чтобы «оценить эффективность работы вашего сотрудника». Вам не нужно, чтобы ваши люди вспоминали о своих достижениях за последние 12 месяцев и говорили вам, достигли ли они своих целей. Если вы правильно выполняете работу по управлению, вы должны вести эти разговоры в течение всего года, и постоянно инвестировать время и силы в своих людей. И тогда, в качестве подарка для вас обоих, вы действительно сможете вести вдумчивый и ориентированный на будущее разговор, который строит отношения, развивает доверие и вовлекает людей в их работу.
Умение давать качественную связь и самому принимать отзывы – одна из ключевых компетенций современного руководителя (а также и линейного сотрудника). Эта компетенция оценивается в обязательном порядке при отборе кандидатов на управленческие позиции, и в ходе управленческих конкурсов типа «Лидеры России».
На HRLider вы найдете крупнейшую русскоязычную базу тестов для руководителей и офисного персонала. Эти тесты помогут как подготовиться к устройству на работу, если вы соискатель или пройти тесты на управленческий потенциал Лидеры России, так и оценить компетенции кандидатов, если вы работодатель. Вы можете начать, посмотрев все тесты и материалы бесплатно в режиме Демо-доступа, и затем выбрать подходящий вам тариф на 6 или 12 месяцев. Желаем удачи и профессиональных успехов!
Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов. Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов.
Наши клиенты сообщают, что качество найма (удержание и производительность) у новых сотрудников выросло на 45-50%, а затраты времени и сил на подбор и оценку кандидатов сократились до 60%.
Позвоните нам по телефону или в мессенджерах +7906-13-77-333 и мы откроем для вас демо-доступ на EMPLOYER.HRLIDER с бесплатными 5 ссылками на тестирование кандидатов и расскажем как применять наши тесты и иные инструменты оценки персонала и кандидатов для вашей организации.
Читайте другие наши статьи про компетенции руководителей:
Самоконтроль как ключевое качество успешного лидера
Психологическая устойчивость как компетенция при оценке при приеме на работу
8 стратегий поиска лучших управленцев: как найти лидера, который реально обеспечит процветание фирмы
20 самых популярных вопросов собеседования при найме руководителей
Психологические тесты для руководителей
Психологические тесты при приеме на работу и качества, которые они проверяют
Ситуационный тест — индикатор ваших навыков оперативного мышления
OPQ32: личностный опросник от SHL, что это и какие компетенции он проверяет
Личностные опросники: что это такое и в чем их сложность
10 основных мягких навыков и способы их оценки
Коммуникативные навыки и тесты на оценку навыков коммуникации
Ситуационные тесты на оценку компетенции «командная работа»
Ответственность как компетенция работника: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
Компетенция «навыки принятия решений»: как ее оценивают работодатели и как ее продемонстрировать
О тестах конкурса Лидеры России вы можете узнать больше в наших специальных статьях:
Как подготовиться к конкурсу Лидеры России
Тестирование на управленческий потенциал конкурса «Лидеры России»
Полуфинал и финал конкурса «Лидеры России» 2018-2019: ретест и групповые задания
Big 4FMCGTalent QБанкивербальные тестыВремя героевДобыча и энергетикаКонкурсыЛидеры РоссииЛогические тестыоценка кандидатаОценка кандидатовоценка личностиоценка мотивацииОценка персоналаОценка сотрудниковПодбор IT специалистовПодбор менеджеровПодбор персоналаПодбор программистовПодбор руководителейПрием на работуПримеры тестовПроизводствоРезюмеРозничные сетиСобеседованиеСоветы работодателямТестирование кандидатов при приеме на работуТестирование персоналаТестыТесты SHLУспешная карьераЧисловые тестыэкопси 
