Данная статья взята с сайта журнала Harward Business Review за июнь 2019 год. Автор – Питер Каппелли.
Компании никогда не нанимали так много людей, как сегодня. И никогда это не было для них так затратно и трудоемко, как сегодня. Работодатели говорят, что обычные способы поиска и найма сотрудников не работают. Но почему? В этой статье мы сравним стандартные и современные методы оценки персонала, их проблемы и дадим рекомендации по совершенствованию процесса оценки и отбора сотрудников.
На протяжении последних 40 лет крупные корпорации нанимали таким образом: специалисты по кадрам готовили подробный анализ предлагаемой работы, чтобы определить, какие задачи нужно на ней решать, и какими качествами должен обладать кандидат. Затем они проводили оценку важности работы для компании, чтобы определить, как работа вписывается в организационную схему, и как она должна оплачиваться, особенно по сравнению с другими работами. Далее размещались объявления о найме, и соискатели подавали заявки. Затем вставала задача сортировки претендентов. Это включало тесты на интеллект, проверка рекомендаций, тесты личности и IQ, а также несколько этапов собеседований, чтобы узнать больше о кандидатах как о людях. Обычно весь процесс занимал от 1 недели для стартовых позиций, до нескольких месяцев для вакансий руководителей. И большая часть вакансий управленцев заполнялись изнутри – своими же сотрудниками, которые считались достойными роста.
Сегодня ситуация довольно сильно изменилась. Что касается крупных и престижных компаний, то большинство людей, устроившихся в них на работу в прошлом году, не искали ее: их «схантили». Компании стремятся заполнить свою воронку найма как можно большим количеством кандидатов, особенно «пассивными кандидатами», которые сами не хотят покидать свое текущее место работы, но их упрашивают. Часто работодатели рекламируют несуществующие вакансии, надеясь найти людей, которые могут оказаться полезными позже.
Функция рекрутинга и найма была выхолощена. Многие западные компании — около 40%, согласно исследованию Korn Ferry — передали большую часть, если не весь процесс найма на аутсорсинг HR компаниям, которые, в свою очередь, часто используют субподрядчиков, как правило, в Индии и на Филиппинах. Субподрядчики щерстят LinkedIn и соцсети в поисках потенциальных кандидатов. Иногда они связываются с ними напрямую, чтобы узнать, можно ли убедить их подать заявку на должность и договориться о зарплате, которую они готовы принять. (Рекрутеры получают поощрительные выплаты, если они договариваются о снижении суммы.) Например, чтобы нанять программистов, субподрядчики сканируют сайты, которые посещают программисты, отслеживая их «цифровой след», чтобы определить, кто они такие, а затем изучить их биографические данные.
В компаниях, которые до сих пор сами занимаются набором и наймом, руководители, пытающиеся заполнить открытые вакансии, в основном вынуждены выяснять, что требуется для работы и что должно быть сказано в объявлениях. Когда приходят отклики на вакансии — теперь всегда в электронном виде — программное обеспечение для отслеживания кандидатов просматривает их в поисках ключевых слов, которые ищут менеджеры по найму. А затем начинается «магия», когда новая индустрия поставщиков HR-программ предлагает поразительный набор умно звучащих инструментов, которые утверждают, что предсказывают, кто будет хорошим специалистом. Они используют распознавание голоса, язык тела, подсказки из социальных сетей и особенно алгоритмы машинного обучения.
Большая проблема со всеми этими новыми практиками заключается в том, что, несмотря на убеждения их продавцов, невозможно оценить, действительно ли они приводят к удовлетворительному найму. Только треть западных и российских компаний сообщают, что они отслеживают, приводит ли их практика оценки и отбора персонала к найму эффективных сотрудников; еще меньше из них делают это тщательно, и некоторые даже просто отслеживают стоимость и длительность работ по найму.
Найм хороших сотрудников остается проблемой номер один для генеральных директоров в последнем ежегодном обзоре Conference Board; это также главная забота всего руководящего состава. Согласно опросу руководителей PwC, проведенному в 2019 году, руководители считают нехватку талантов и навыков самой большой угрозой для своего бизнеса. Работодатели также тратят огромные суммы на найм — в среднем 4 тыс. долларов на одно рабочее место в США, согласно оценкам Общества управления человеческими ресурсами, и 15 тыс. на руководящие должности — и Соединенные Штаты ежегодно заполняют 66 миллионов рабочих мест в год. Большая часть из 20 миллиардов долларов, которые компании тратят на поставщиков HR-решений, идет на отборочные процессы.
Почему работодатели тратят так много на что-то столь важное, но так мало знают о том, работает ли это?
Опрос за опросом обнаруживает, что работодатели жалуются на трудности с наймом. Объяснений может быть много, например, то, что они стали очень разборчивы в кандидатах. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем когда-либо в современной истории, по двум причинам.
Во-первых, вакансии теперь заполняются чаще за счет найма со стороны, чем за счет продвижения изнутри. Раньше – лет 30-40 назад корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий за счет продвижения по службе и горизонтальных переводов. Сегодня эта цифра составляет 30%. Когда они нанимают со стороны, организациям не нужно платить за обучение и развитие своих сотрудников. После реструктуризации в начале 1980-х на Западе и на волне экономического роста в 2000-х в России было относительно легко найти опытных талантов на стороне. Только 28% руководителей по поиску талантов сегодня сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий — по-видимому, из-за меньшего внутреннего развития и меньшей доступности карьерных лестниц.
Меньшее продвижение внутри компании означает, что усилия по найму в крупных компаниях, чаще всего, больше не концентрируются на рабочих местах начального уровня и выпускниках. Теперь компании должны уметь нанимать сотрудников на большинстве уровней, потому что кандидаты, которых они хотят, уже устроены в другой компании. Эти люди не нуждаются в обучении, поэтому они могут быть готовы внести свой вклад сразу же, но их гораздо сложнее найти.
Вторая причина, по которой так сложно нанимать сотрудников, заключается в том, что стало трудно удерживать сотрудников: компании переманивают сотрудников друг у друга, поэтому им приходится постоянно заменять увольняющихся. Опросы и Бюро статистики труда показывают, что 95% найма осуществляется для заполнения существующих вакансий. Большинство этих вакансий вызвано добровольной текучкой кадров. Данные LinkedIn показывают, что наиболее распространенной причиной, по которой сотрудники рассматривают возможность трудоустройства в другом месте, является карьерный рост, что, связано с тем, что работодатели не продвигают своих сотрудников для заполнения управленческих вакансий.
Таким образом, причиной большинства наймов является плохое удержание персонала. Вот несколько простых способов это исправить:
Постулат бизнеса гласит, что мы управляем тем, что измеряем, но компании, похоже, не применяют этот принцип к отслеживанию эффективности найма. Большинство из них бывают потрясены, узнав, как мало их вакансий заполняется изнутри — действительно ли их сотрудники не могут справиться с более ответственными ролями?
Внутренние доски объявлений о вакансиях были созданы во время бума доткомов, чтобы снизить текучесть кадров, упростив людям поиск новой работы у их существующего работодателя. Руководителям отделов тогда даже не разрешалось знать, хочет ли подчиненный перейти в другой отдел, опасаясь, что они попытаются заблокировать этого человека, и он или она уйдет из компании вообще. Но сейчас в пост-ковидном и очевидно кризисном мире сотрудники не увольняются, и многие компании вернулись к старой модели, в соответствии с которой менеджеры могли предотвратить перемещение своих подчиненных внутри компании. Дж. Р. Келлер из Корнельского университета обнаружил, что, когда менеджеры могли заполнить вакансию кем-то, кого они уже имели в виду, они получали сотрудников, которые работали хуже, чем те, кто был нанят, когда вакансия была объявлена внутри всей компании и любой сотрудник из любого отдела мог подать на нее заявку. Здравый смысл объясняет это тем, что большинство работодателей на самом деле не знают, какими талантами и способностями обладают их сотрудники.
Исследования Harward Business Review обнаружили, что вдобавок к затратам времени и усилий на найм внешним наемным работникам требуется до трех лет и в 7 раз больше денег в виде зарплат, чтобы выполнить ту же работу, которую могут выполнить правильно обученные внутренние сотрудники. Хантинг со стороны также заставляет нынешних сотрудников тратить время и энергию на то, чтобы рассматривать предложения о работе в другом месте. Это подрывает корпоративную культуру и обременяет коллег, которые должны помогать новым сотрудникам разобраться, как все устроено.
Ничто из этого не означает, что найм со стороны обязательно плохая идея. Но если ваша компания не является звездой Кремниевой долины, открывающей новые рабочие места в бешеном темпе, вам следует подумать, почему большинство ваших вакансий заполняется извне.
Другой подход к удержанию (который некоторым кажется некорректным) состоит в том, чтобы попытаться определить, кто уже «смотрит налево», а затем вмешаться. Разработчики HR-решений, такие как Jobvite, просматривают социальные сети и общедоступные сайты в поисках подсказок, таких как обновления профиля LinkedIn. Измерение «риска бегства» — одна из наиболее распространенных целей компаний, которые проводят собственную сложную HR-аналитику. Это напоминает ранние дни работы бирж труда, когда работодатели пытались выяснить, кто размещает резюме, и либо наказывали их, либо продвигали, в зависимости от настроения и целей руководства.
Должны ли компании изучать содержание социальных сетей сотрудников, является сложным этическим вопросом. С одной стороны, эта информация, по существу, общедоступна и может раскрывать важную информацию. С другой стороны, это агрессивно, и у кандидатов редко спрашивают разрешения на тщательное изучение их информации. Найм частного детектива для слежки за кандидатом также приведет к сбору общедоступной информации, которая может иметь отношение к делу, но большинство людей сочтут это неприемлемым вторжением в частную жизнь.
Когда мы обратимся к самому найму, мы обнаружим, что работодатели упускают из виду лес за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижением затрат, они в значительной степени игнорируют конечную цель: нанять наилучших возможных сотрудников. Вот как следует организовать этот процесс:
Размещение вакансий на собственном сайте компании ничего не стоит, а затем Профессионалы.ру и Indeed подхватывают их и рассылают потенциальным соискателям. Поэтому нередко бывает, что некоторых из этих вакансий на самом деле не существует. Работодатели могут просто искать кандидатов. («Давайте посмотрим, есть ли кто-то действительно выдающийся, и, если да, мы создадим для него рабочее место».) Часто объявления о вакансиях остаются открытыми даже после заполнения вакансий, чтобы продолжать собирать кандидатов на будущие вакансии или просто потому, что требуется больше усилий, чтобы снять объявление, чем оставить его. Иногда рекламу размещают недобросовестные рекрутеры, которые ищут резюме для передачи клиентам в другом месте – а такое в Рунете очень распространено. Поскольку эти фантомные рабочие места делают рынок труда более тесным, чем он есть на самом деле, они представляют собой проблему как для работодателей, так и для разочарованных соискателей. Компании должны убирать рекламу, когда вакансии заполняются.
Определить, какими должны быть требования к работе и какими качествами должны обладать кандидаты, сейчас является более сложной задачей, потому что многие компании сократили количество внутренних рекрутеров, чья функция как раз состоит в том, чтобы определять эти качества. Иногда работодатели выдвигают откровенно нереалистичные требования к кандидатам. И задача внутренних рекрутеров состояла, чтобы говорить: «Эта работа не требует 10-летнего опыта» или «Никто со всей этой квалификацией не пойдет на такую зарплату». Исследование HBR показало, что компании нагромождают требования к работе, загружают их в программное обеспечение для отслеживания кандидатов (ATS), которое сортирует резюме в соответствии с наличием ключевых слов, а затем обнаруживают, что практически ни один кандидат не соответствует всем критериям. Увольнение рекрутеров, которые имеют опыт в найме, и передача процесса распиаренным HR-решениям — яркий пример того, как многие работодатели «экономят на семечках и тратят на коньяке».
Процесс рекрутинга начинается с поиска опытных людей, которые не хотят менять место работы. Это основано на ошибочном представлении о том, что работники, кто держатся за свою текущую работу, являются слабыми и недостаточно амбициозными для роста. Из более чем 20 000 HR агентов, принявших участие в опросе LinkedIn в 2015 году, 86 % заявили, что их компании сосредоточили свое внимание «в значительной степени» или «в некоторой степени» на пассивных кандидатах, и с тех пор это число выросло. Рекрутеры знают, что подавляющее большинство людей готовы к переезду и переходу на новое место, если их перекупить: опросы сотрудников показывают, что только около 15% не готовы к переезду. Как сказал экономист Гарольд Демсетц, когда его спросили в конкурирующем университете, доволен ли он, работая на своем текущем месте: «Сделайте меня недовольным».
Удивительные данные из упомянутого выше опроса LinkedIn показывают, что, хотя «пассивные» соискатели отличаются от «активных» соискателей, отличаются они зачастую не в лучшую сторону. Фактор номер один, который побудил бы первых переехать, — это больше денег. Для активных кандидатов главным фактором является более интересная работа и возможности карьерного роста. Это активные, а не пассивные соискатели сообщают, что они увлечены своей работой, занимаются совершенствованием своих навыков и достаточно удовлетворены своей текущей работой. Активные соискатели заинтересованы в новой работу, потому что амбициозны, а не потому, что хотят более высокой оплаты.
Согласно исследованию агентства CareerXroads, работодатели тратят непропорционально большую часть своего бюджета на хантинг пассивных кандидатов, но в среднем они заполняют только 11% своих вакансий действительно мотивированно и ориентированными людьми. Исследования не дают никаких доказательств того, что пассивные кандидаты становятся лучшими работниками, не говоря уже о том, что этот процесс экономически эффективен. Если ваша стратегия найма ориентирована на пассивных кандидатов, тщательно подумайте, что это на самом деле даст вам. А еще лучше оцените затраты и эффективность этого процесса.
Самый популярный канал поиска новых сотрудников — рекомендации уже работающих членов команды; согласно исследованию LinkedIn, до 48% приходятся на этот вид найма. Это кажется дешевым способом, но приводит ли он к лучшему выбору? Так считают многие работодатели. Однако трудно сказать, правда ли это, учитывая, что они не проверяют конечные результаты. А исследования HBR говорят об обратном: они обнаружили, что сотрудники, которых рекомендовали, работают лучше, чем другие сотрудники потому, что те, кто их порекомендовал, заботятся о них и, по сути, принимают их на работу. Если же рекомендатель уходит до того, как рекомендованный им сотрудник нанят, или вскоре после того, то эффективность последнего не лучше, чем у нерефералов.
Недостатком рекомендаций, конечно, является то, что они могут привести к однородной рабочей силе, потому что люди, которых мы знаем, как правило, похожи на нас. Но это может быть и сильной стороной, которая ведет к сплочению команды и низкой текучке. Основная рекомендация, как и везде выше – ведите учет и исследуйте эффективность работников, привлеченным по рекомендациям.
Большинство работодателей не знают, какой канал производит лучших кандидатов с наименьшими затратами, потому что они не отслеживают результаты. Индийская Tata Motors является исключением. Например, при найме выпускников в компании ведут статистику, какие ВУЗы и колледжи присылают сотрудников, которые показывают лучшие результаты, остаются дольше всех и получают самую низкую начальную заработную плату. Другие работодатели должны последовать их примеру и отслеживать каналы найма и эффективность работы сотрудников, чтобы определить, какие источники дают наилучшие результаты.
Индустрия найма уделяет большое внимание «воронке», когда просмотры объявлений о вакансиях становятся соискателями, проходят собеседования и, в конечном итоге, получают предложения о работе. Вопреки распространенному мнению, что ценных специалистов мало, на большинство вакансий по-прежнему поступает много откликов. По оценкам HR агентств, около 2% соискателей получают предложения. К сожалению, основные усилия по улучшению найма — практически всегда направленные на то, чтобы сделать его более быстрым и дешевым — заключались в том, чтобы загнать в воронку как можно больше соискателей. Работодатели делают это в первую очередь с помощью маркетинга, пытаясь рассказать, что их компания — это отличное место для работы. Неясно, является ли это ошибочным способом привлечь лучших сотрудников или просто сделано для того, чтобы организация чувствовала себя более престижной.
Гораздо лучше пойти в другом направлении: создать меньший, но более квалифицированный пул соискателей, чтобы улучшить конечный результат. И вот почему: каждый соискатель стоит вам денег, особенно сейчас, когда соискатели откликаются на все вакансии подряд, но часто «кидают» работодателей, отказываясь от участия в отборочном процессе на полпути. Каждое резюме также подвергает компанию определенному юридическому риску, потому что у работодателей есть обязательства перед кандидатами (например, не допускать дискриминации). А сбор большого количества кандидатов в широкой воронке означает, что очень многие из них не подходят для работы или компании, поэтому работодателям проводить длительный отбор, чтобы отсеять всех неподходящих. Как мы увидим, работодатели в этом не разбираются.
Когда люди становятся кандидатами, они могут быть не совсем честными в отношении своих навыков или интересов — потому что хотят, чтобы их наняли, — а возможности работодателей узнать правду ограничены. Более поколения назад психолог Джон Ванус предложил давать соискателям реалистичное представление о том, на что похожа работа – в виде одного рабочего дня со всей реальной работой. Это по-прежнему имеет смысл как способ отпугнуть тех, кто в конечном итоге будет недоволен работой. Google нашел способ сделать это с помощью геймификации: соискатели видят, на что будет похожа их работа, играя в ее игровую версию. Marriott сделал то же самое, даже для сотрудников низшего звена. Его игра My Marriott Hotel нацелена на молодых людей из развивающихся стран, которые, возможно, не имеют опыта работы в отелях, чтобы показать им, в чем состоит эта работа, и направить их на сайт по набору персонала, если они наберут хорошие баллы в игре. Ключевым моментом для любой компании, однако, является то, что в предварительном просмотре должно быть ясно, какие бывают сложности в предложенной работе, чтобы кандидаты, которые явно не подходят, не подали заявки.
Кандидатам должно быть легко узнать о вашей компании и предлагаемой работе, но глупо делать так, чтобы они откликались на вакансию просто для того, чтобы собрать как можно больше кандидатов – иначе получится бессмысленная работа ради работы. Во время бума доткомов Texas Instruments разместила на своем сайте тест перед приемом на работу, который позволял соискателям оценить свой знания и навыки и видеть свои баллы перед подачей заявления. Если их оценки были недостаточно высоки для того, чтобы компания серьезно относилась к их заявкам, они, как правило, не подавали заявку на вакансию, и компания экономила на обработке их заявок.
Если цель состоит в том, чтобы нанять лучших сотрудников с минимальными затратами, важнее отвадить кандидатов, которые откровенно не подходят, чем запихнуть больше кандидатов в воронку рекрутинга и потом долго отбирать их.
Способы спрогнозировать будущую эффективность человека на рабочем месте изучались со времен Первой мировой войны. Кадровые психологи уже тогда вывели закономерности, что, например, ни оценки в колледже, ни широкий послужной список из разных мест работы не являются хорошими предикторами, а, например, список реализованных проектов и выполненных задач — является.
Поскольку бывает сложно (если не невозможно) собрать достаточную информацию о прошлой работе внешнего кандидата, какие методы могут гарантированно дать объективную оценку его способностей? Тут мало единого мнения даже среди экспертов. Это в основном потому, что работа в разных индустриях и компаниях может иметь очень много задач и аспектов, и разные факторы предсказывают успех в разных задачах.
Однако все эксперты согласны с тем, что тестирование на предмет наличия у людей стандартных навыков (интеллектуальных и личностных) — это лучшее, что мы можем сделать. Тесты при приеме на работу дают достаточно объективную оценку и адекватный прогноз будущей результативности человека. Но просто проводить тесты недостаточно. Экономисты Митчелл Хоффман, Лиза Б. Кан и Даниэлла Ли обнаружили, что даже когда компании проводят такие тесты, менеджеры по найму часто субъективно игнорируют их. Психолог Натан Кунсел и его коллеги обнаружили, что даже когда менеджеры по найму используют объективные критерии и тесты, применение собственных суждений к этим критериям приводит к тому, что они выбирают худших кандидатов, чем если бы они использовали стандартную формулу. В этом плане рекомендацией будет обучение ваших сотрудников отделов кадров по грамотному использованию тестов при приеме на работу – по использованию наиболее подходящих видов тестов, по избежанию субъективных суждений и по комплексной оценке соискателя.
Согласно исследованию Glassdoor, количество времени, которое работодатели тратят на собеседования, удвоилось с 2009 года. Это дает, по крайней мере, частичное объяснение, почему сейчас требуется больше времени для заполнения вакансий. Собеседование, пожалуй, самый трудоемкий метод для правильного выполнения, потому что интервьюеры должны придерживаться вопросов, которые предсказывают хороших сотрудников — в основном о прошлом поведении или производительности, которые имеют отношение к задачам работы — и задавать их последовательно всем кандидатам. Просто спрашивать все, что приходит на ум, почти бесполезно.
Что еще более важно, на собеседованиях легче всего проявляются предубеждения, потому что интервьюеры обычно решают на лету, что у кого спросить и как интерпретировать ответ. У каждого есть руководитель, который абсолютно уверен, что знает единственный вопрос, который действительно поможет определить хороших кандидатов («Если бы вы оказались на необитаемом острове…»). Социолог Лорен Ривера, изучая интервью на топовые должности, например, в фирмах, предоставляющих профессиональные услуги, показывает, что хобби, особенно те, которые приняты в богатом обществе, занимают видное место в качестве критерия отбора, но их релевантность очень низкая.
Собеседования наиболее важны для оценки «соответствия нашей культуре», что является критерием номер один при найме, который используют работодатели, согласно исследованию Фонда Рокфеллера. Это также один из самых сложных атрибутов для измерения, потому что лишь организации имеют точное представление о своей собственной культуре, а даже если и так, то понять, какие атрибуты представляют собой хорошее соответствие, непросто. Хорошо подумайте, имеют ли смысл ваши протоколы собеседования, и не поддавайтесь желанию привлечь к процессу собеседования еще больше менеджеров.
Так почему же не работают обычные способы отбора сотрудников? Вопрос неверен. Они работают, но проблема остается в том, что эффективность найма не оценивается. Невозможно стать лучше в найме, если вы не можете сказать, становятся ли выбранные вами кандидаты хорошими сотрудниками. Если вы не знаете, куда идете, то любая дорога приведет вас туда. У вас должен быть способ измерить, какие сотрудники являются лучшими.
Почему это не доходит до руководителей компаний? Опрошенные работодатели говорят, что основная причина, по которой они не анализируют, приводит ли их практика к лучшему найму, заключается в том, что измерить эффективность сотрудников сложно. Несомненно, это яркий пример того, как лучшее становится врагом хорошего. Некоторые аспекты производительности измерить нетрудно: увольняются ли сотрудники? Есть ли проблема с их отсутствием на рабочем месте? Практически все работодатели проводят служебную аттестацию. Если вы им не доверяете, попробуйте что-нибудь попроще. Спросите руководителей: «Вы сожалеете, что наняли этого человека? Вы бы наняли его снова?» Организации, которые не проверяют, насколько хорошо их практика предсказывает качество их найма, упускают из виду один из самых важных аспектов современного бизнеса, что ведет к неэффективности. Не будьте такой неэффективной компанией.
Если Вас интересуют методы и инструменты оценки кандидатов при приеме на работу, то приглашаем вас на платформу для тестирования кандидатов — EMPLOYER.HRLIDER и в отдельную категорию наших статей в раздел Подбор персонала
Наши клиенты сообщают, что качество найма (удержание и производительность) у новых сотрудников выросло на 45-50%, а затраты времени и сил на подбор и оценку кандидатов сократились до 60%.
Позвоните нам по телефону или в мессенджерах +7906-13-77-333 и мы откроем для вас демо-доступ на EMPLOYER.HRLIDER с бесплатными 5 ссылками на тестирование кандидатов и расскажем как применять наши тесты и иные инструменты оценки персонала и кандидатов для вашей организации.
Big 4FMCGTalent QБанкивербальные тестыВремя героевДобыча и энергетикаКонкурсыЛидеры РоссииЛогические тестыоценка кандидатаОценка кандидатовоценка личностиоценка мотивацииОценка персоналаОценка сотрудниковПодбор IT специалистовПодбор менеджеровПодбор персоналаПодбор программистовПодбор руководителейПрием на работуПримеры тестовПроизводствоРезюмеРозничные сетиСобеседованиеСоветы работодателямТестирование кандидатов при приеме на работуТестирование персоналаТестыТесты SHLУспешная карьераЧисловые тестыэкопси 
