О том, что такое корпоративная культура, и как ее создать, написано уже много статей и больших книг. Но все равно в подавляющем большинстве организаций, особенно в России, и особенно в малом и среднем бизнесе, никто и никогда не занимался корпоративной культурой. И это еще одно отличие крупного бизнеса от малого и среднего. В крупном бизнесе людей привлекает сильный HR бренд и развитая корпоративная культура, которой уделяется много внимания и ресурсов. Из этого следует, что кандидаты, в первую очередь, стремятся попасть на работу в крупные компании, а эти компании, в свою очередь, имеют возможность выбирать самых сильных и лучших работников с помощью тестирования и иных инструментов оценки персонала. При этом малому и среднему бизнесу достается «то, что осталось». Привлечение и удержание лучших сотрудников имеет решающее значение для успеха любой организации. Однако речь идет не только о предложении высокой зарплаты и плюшек — нужно создать позитивную и поддерживающую рабочую среду, в которой сотрудники чувствуют себя ценимыми, уважаемыми, вовлеченными и уполномоченными вносить свой вклад в уникальное видение.

Рабочее место, в котором люди искренне хотят работать, может привести к повышению производительности, снижению текучести кадров и в целом к более довольным и лояльным сотрудникам. Опрос Gallup показывает, что довольные и лояльные сотрудники приносят на 23% больше прибыли, чем их коллеги, которые не любят свои компании. Хотите зарабатывать на 23% больше? Тогда читайте дальше – эта статья для HR-специалистов и руководителей всех уровней.

Управленцы часто застревают в операционной работе и в погоне за прибылью пренебрегают задачами создания безопасного рабочего места, но ведь не только руководители должны этим заниматься. Психологическая безопасность, вера в то, что вы можете рисковать, не боясь наказания или унижения, — это не просто ответственность одного только руководителя — это командные усилия. Настоящая безопасность в рабочем коллективе означает свободу делиться смелыми идеями и говорить суровую правду. И она возможна только тогда, когда все члены команды вносят свой вклад в это чувство. Для этого требуется активное участие каждого. Вот несколько способов, с которых можно начать.

Вчера мы говорили о том как общаться с трудным начальником в статье Как работать с токсичным начальником, но, к счастью, адекватных руководителей гораздо больше. Но, как ни странно, большинство сотрудников не обладает знаниями и навыками как эффективно общаться и выстраивать отношения со своими руководителями. В этой статье мы расскажем, что надо сделать, чтобы выстроить уважительные и эффективные отношения со своим руководителем.

Осенью 2024 года произошло резонансное событие, которое попало в общероссийские новости – в городской клинической больнице города Первоуральска, обслуживающей большое количество населения этого города, в один день уволилось 125 человек из 400. Уволившиеся люди объясняют это решение невозможностью работать под руководством главврача и его зама, которые выстроили в больнице культуру угроз, хамства и унижения медперсонала. История дошла до Центрального следственного комитета и самого президента. Мы не будем сейчас глубоко погружаться в нее, но история очень показательна: представьте себе коллектив, страдающий от низкого морального духа. Вы и ваши коллеги чувствуете себя рабами жестокого тирана. Ваши идеи воспринимаются с безразличием или критикой, а признание за хорошую работу отсутствует. Коммуникация плохая, из-за чего все находятся в непонимании, и вынуждены из дня в день пытаться соответствовать постоянно меняющимся ожиданиям. Разочарование переходит в депрессию. Хорошие люди уходят. Игра в обвинения становится любимым занятием в коллективе, еще больше подрывая доверие и способствуя созданию атмосферы негатива.

И страх, и надежда обладают силой побуждать людей к действию. И во все времена вожди, цари, генсеки, руководители использовали страх и надежду для мотивирования своих людей. Но страх и надежда работают совершенно по-разному. Независимо от того, являетесь ли вы управленцем в частном бизнесе, некоммерческой организации или правительстве, понимание того, как эти эмоции распространяются и влияют на поведение, имеет решающее значение для лидеров, которые хотят вовлеченности и эффективности от своих сотрудников.

Поколение Z (зумеры, зеты) – это парни и девушки, родившиеся в период с 1997 по 2012 год.  Многие из них в эти годы выходят на рынок труда – заканчивают ВУЗы, выходят на стажировки, первые рабочие места или практики. И оказывается, что для многих работодателей и HR специалистов, привыкших к более старшим кандидатам, неизвестны особенности психологии и ожидания молодежи поколения Z. В этой статье мы обсудим эти особенности и ожидания, и дадим ряд рекомендаций как привлечь людей поколения Z на работу в вашу организацию. Статья будет полезна HR специалистам и руководителям всех уровней.

Мы пишем эту статью в конце 2024 года. Уже два с половиной года идет СВО, связи с Западом разорваны, много людей уехало, бизнес стало заметно труднее вести в большинстве сфер, кроме тех, где освободились ниши после ухода западных компаний. В этих условиях акционеры и собственники компаний идут на все, чтобы укрепить конкурентоспособность своего бизнеса. Это значит, что руководители более решительно идут на сложные решения и позволяют себе более широкую свободу в действиях, на которые ранее бы не решились. В периоды неопределенности всегда растет толерантность к риску. Но при росте готовности идти на риск, нередко падает другой показатель – рабочая этика, в первую очередь, этика руководителя как человека, принимающего решения за других людей. Эсхил, древнегреческий драматург, более 2 тысяч лет назад подметил: «На войне правда — первая жертва». В мутной воде перемен люди чаще идут на неэтичные действия в попытке получить быстрый выигрыш, ведь никто не знает, что будет завтра. Но при росте стабильности становится очевидно, что добросовестность, честность и этичность – это вечные ценности, и выигрывает тот, кто ими обладает. В этой статье мы опишем, почему во времена неопределенности страдает этичность и, в том числе этика у управленцев всех уровней, как с этим бороться – а бороться однозначно нужно, и как оценка персонала позволяет оценить уровень рабочей этики у кандидатов на рабочие места, в том числе на управленческую работу.

Что нужно знать, чтобы получить повышение в вашей компании? Для каждой профессии и каждого работодателя, в первую очередь, важными являются профессиональные знания и навыки сотрудника – то есть, что конкретно он может делать, чтобы приносить компании пользу и прибыть. Это, прежде всего, так называемые твердые навыки (hard skills) – специализированные навыки и знания, необходимые для успешного выполнения работы на конкретной должности. На втором месте стоят гибкие навыки (soft skills) – навыки и способности межличностной коммуникации, организованности, отношения к работе и мотивации – то есть черт личности и поведения, которые нужны для успеха в работе. Однако помимо этих факторов, которые могут быть у многих кандидатов на повышение, есть несколько приемов, которые следует знать и использовать для того, чтобы выделиться из толпы и стать заметным для вашего руководства, когда они рассматривают кого же повысить. В этой статье мы приведем результаты ряда исследований о том, как и почему одни люди получают повышение, а другие нет. И дадим 3 рекомендации как повысить свои шансы получить повышение.

Среди компетенций, которые работодатели оценивают у соискателей, одной из наиболее интересных является уверенность в себе. Интересная, потому что ее оценивают по-разному, и не все HR-специалисты имеют о ней одинаковое мнение. Некоторые считают, что уверенность в себе – это самоуверенность, которая свойственна только людям с неадекватной самооценкой, а честные специалисты обычно скромные и сомневающиеся в себе. Другие считают, что только человек с непоколебимой уверенностью в себе достоин их внимания и права работать с ними. Мы считаем, что истина, как всегда, посередине, но ближе ко мнению вторых – человек с высокой уверенностью в себе и своих способностях обычно действительно строит эту уверенность на базе реальных достижений и возможностей (особенно зрелый человек, и особенно в России, где в нашей культуре принято сомневаться в себе). И, как ни странно, работает и обратное – у человека, уверенного в своих силах, обычно и результаты выше, даже иногда просто потому, что он не теряет заряд энергии при первых неудачах и сложностях, и часто приходит к лучшим результатам, чем неуверенный человек.

В этой статье мы приведем данные нескольких исследований о связи уверенности в себе и рабочих результатов, обсудим способы оценки уверенности в себе как компетенции, и способы ее развития.

Школа менеджмента в России прошла большой путь за постсоветское время. При Союзе у нас было много выдающихся управленцев, которые были гораздо больше чем просто директора, главврачи, глав конструкторы и политики – они были носители идей и знаний. Сразу после распада Союза и первые лет 10-15 больше всего ценились пробивные, настойчивые и авторитарные руководители, решительные вплоть до агрессивности и грубости. Тогда царило убеждение: руководитель отдает приказы – подчиненные выполняют. Или еще грубее, как в армии: я – начальник, ты – дурак. С тех пор взгляд на лидерство и менеджмент в России сильно изменился. Самым наглядным образом это видно в том, какие руководители требуются нашей стране по тому, запрос на какие качества и компетенции руководителей идет со стороны конкурсов «Лидеры России» и «Время Героев». В первом конкурсе побеждали напористые «орущие» управленцы. Во втором – сильные и эффективные командные игроки, в третьем и четвертом – эксперты, которые могли предложить нестандартные идеи, в пятом – руководители, способные грамотно общаться с подчиненными. То есть идет переход и авторитарности и жесткости к гибкости и социальному подходу в управлении людьми. И всегда среди победителей были руководители, которые не просто раздавали распоряжения, а могли вести за собой, мотивировать и убеждать, а еще – были сильными организаторами.

В этой статье мы более подробно рассмотрим, что из себя представляют организационные навыки руководителя, как проводится их оценка HR специалистами и расскажем историю молодого руководителя Николая о пути его становления как организатора работы команды.