Поколение Z (зумеры, зеты) – это парни и девушки, родившиеся в период с 1997 по 2012 год.  Многие из них в эти годы выходят на рынок труда – заканчивают ВУЗы, выходят на стажировки, первые рабочие места или практики. И оказывается, что для многих работодателей и HR специалистов, привыкших к более старшим кандидатам, неизвестны особенности психологии и ожидания молодежи поколения Z. В этой статье мы обсудим эти особенности и ожидания, и дадим ряд рекомендаций как привлечь людей поколения Z на работу в вашу организацию. Статья будет полезна HR специалистам и руководителям всех уровней.

Мы пишем эту статью в конце 2024 года. Уже два с половиной года идет СВО, связи с Западом разорваны, много людей уехало, бизнес стало заметно труднее вести в большинстве сфер, кроме тех, где освободились ниши после ухода западных компаний. В этих условиях акционеры и собственники компаний идут на все, чтобы укрепить конкурентоспособность своего бизнеса. Это значит, что руководители более решительно идут на сложные решения и позволяют себе более широкую свободу в действиях, на которые ранее бы не решились. В периоды неопределенности всегда растет толерантность к риску. Но при росте готовности идти на риск, нередко падает другой показатель – рабочая этика, в первую очередь, этика руководителя как человека, принимающего решения за других людей. Эсхил, древнегреческий драматург, более 2 тысяч лет назад подметил: «На войне правда — первая жертва». В мутной воде перемен люди чаще идут на неэтичные действия в попытке получить быстрый выигрыш, ведь никто не знает, что будет завтра. Но при росте стабильности становится очевидно, что добросовестность, честность и этичность – это вечные ценности, и выигрывает тот, кто ими обладает. В этой статье мы опишем, почему во времена неопределенности страдает этичность и, в том числе этика у управленцев всех уровней, как с этим бороться – а бороться однозначно нужно, и как оценка персонала позволяет оценить уровень рабочей этики у кандидатов на рабочие места, в том числе на управленческую работу.

Оценка персонала — это мировая индустрия объемом 8 миллиардов долларов, поставляющая инструменты оценки для HR-специалистов и руководителей всех направлений и уровней. При правильном проведении тестирования и способах оценки, их результаты могут быть очень полезны для того, чтобы помочь респондентам лучше понимать свои возможности и совершенствовать свою личность и компетенции. Но, как подтвердит любой разбирающийся в оценке профессионал, реакции респондентов на результаты тестирования сильно различаются. В этой статье мы расскажем про три основные реакции респондентов на результаты своего тестирования или иной оценки, и то, как HR-специалисты могут использовать эти реакции в своей работе и помощи сотрудникам и соискателям. Эта статья предназначена для профессионалов кадрового дела, карьерных консультантов и специалистов по развитию человеческих ресурсов.

Что нужно знать, чтобы получить повышение в вашей компании? Для каждой профессии и каждого работодателя, в первую очередь, важными являются профессиональные знания и навыки сотрудника – то есть, что конкретно он может делать, чтобы приносить компании пользу и прибыть. Это, прежде всего, так называемые твердые навыки (hard skills) – специализированные навыки и знания, необходимые для успешного выполнения работы на конкретной должности. На втором месте стоят гибкие навыки (soft skills) – навыки и способности межличностной коммуникации, организованности, отношения к работе и мотивации – то есть черт личности и поведения, которые нужны для успеха в работе. Однако помимо этих факторов, которые могут быть у многих кандидатов на повышение, есть несколько приемов, которые следует знать и использовать для того, чтобы выделиться из толпы и стать заметным для вашего руководства, когда они рассматривают кого же повысить. В этой статье мы приведем результаты ряда исследований о том, как и почему одни люди получают повышение, а другие нет. И дадим 3 рекомендации как повысить свои шансы получить повышение.

Школа менеджмента в России прошла большой путь за постсоветское время. При Союзе у нас было много выдающихся управленцев, которые были гораздо больше чем просто директора, главврачи, глав конструкторы и политики – они были носители идей и знаний. Сразу после распада Союза и первые лет 10-15 больше всего ценились пробивные, настойчивые и авторитарные руководители, решительные вплоть до агрессивности и грубости. Тогда царило убеждение: руководитель отдает приказы – подчиненные выполняют. Или еще грубее, как в армии: я – начальник, ты – дурак. С тех пор взгляд на лидерство и менеджмент в России сильно изменился. Самым наглядным образом это видно в том, какие руководители требуются нашей стране по тому, запрос на какие качества и компетенции руководителей идет со стороны конкурсов «Лидеры России» и «Время Героев». В первом конкурсе побеждали напористые «орущие» управленцы. Во втором – сильные и эффективные командные игроки, в третьем и четвертом – эксперты, которые могли предложить нестандартные идеи, в пятом – руководители, способные грамотно общаться с подчиненными. То есть идет переход и авторитарности и жесткости к гибкости и социальному подходу в управлении людьми. И всегда среди победителей были руководители, которые не просто раздавали распоряжения, а могли вести за собой, мотивировать и убеждать, а еще – были сильными организаторами.

В этой статье мы более подробно рассмотрим, что из себя представляют организационные навыки руководителя, как проводится их оценка HR специалистами и расскажем историю молодого руководителя Николая о пути его становления как организатора работы команды.

В индустрии IT стартапов ходит поговорка про конкуренцию: «Не крупный пожирает мелкого, а быстрый – медленного». И этому есть масса примеров, когда крупная компания с десятками тысяч персонала и тысячами опытных управленцев проигрывает мелкой, но очень быстрой и гибкой компании – Nokia и Apple, Kodak и цифровые камеры, Skype и WhatsApp. И на наших глазах сейчас гигант Google проигрывает гонку за ИИ небольшим компаниям типа OpenAI. Неважно насколько ты сейчас богат и устойчив, важно, насколько бы гибок. А руководителю бизнеса необходимо обладать большим количеством особых навыков и компетенций, чтобы вести свою компанию к успеху. Это десятки важных навыков – коммуникация, стратегическое видение, организационные навыки, умение мотивировать и вдохновлять команду, объединять людей, контролировать и делегировать, достигать результата и многие другие. Такой большой объем требований к управленцам объясняется тем, что условия их работы могут быть самыми разнообразными и могут быстро меняться. В этом плане одной из важнейших управленческих компетенций является способность к адаптации или, более научно, адаптивность.

Одной из ключевых компетенций руководителя любого уровня является грамотное управление ресурсами – как человеческими, так и финансовыми, производственными и другими ресурсами организации. Управленец ОБЯЗАН знать все возможности и потенциал своих сотрудников в рамках управления человеческими ресурсами, возможности и потенциал своих продуктов, производственных мощностей, и состояние всех других ресурсов. Только зная и понимая эти возможности, руководитель сможет грамотно выстраивать план их использования. В этой статье мы обсудим управленческую компетенцию «грамотное управление ресурсами» с точки зрения поиска, оценки и найма опытных и компетентных руководителей. Статья будет полезна HR-специалистам и руководителям всех уровней.

Что делать руководителю, когда его подчиненный не справляется с работой, не соответствует стандартам производительности и не выполняет возложенные на него задачи в согласованные сроки? Как вести работу по оценке и отслеживанию производительности сотрудников? В этой статье мы кратко опишем основные 5 действий, которые доказано помогут вам как руководителю в этой работе.

Успешный руководитель должен обладать большим набором знаний, навыков и компетенций. Ключевые из них – это навыки работы с подчиненными. В них входят такие как организация работы подчиненных, развитие подчиненных, контроль, мотивирование, грамотное управление ресурсами команды и тимбилдинг (командообразование) как формирование и сплочение команды для работы над общей задачей. В этой статье мы рассмотрим эту управленческую компетенцию и критерии ее оценки у кандидатов на управленческие позиции.

С появлением программных способов облегчить работу HR-специалиста и, особенно, с внедрением искусственного интеллекта многие эксперты ожидали, что очень быстро работодатели полностью перейдут на способы проводить поиск и оценку только программными способами – тестами при найме, видеоинтервью с помощью роботов, программные способы отбора резюме и пр. Эти способы появились уже достаточно давно – тесты на оценку кандидатов были разработаны уже более 40 лет назад, ATS для отбора анкет соискателей – 20 лет назад, а роботизированные интервью и анализ результатов тестов с помощью AI – лет 5-7 назад. Но абсолютной массовости, и уж тем более, замены «живых» людей в кадровой отрасли, эти методы так и не добились. Почему? В этой статье мы расскажем про один из аспектов – ограничения использования тестов для оценки персонала и кандидатов при найме. Почему тесты не могут решить все кадровые задачи, и что они могут, а что – нет.