Сергей, закупщик зерновых культур, работающий в огромном агрохолдинге, проводит целые дни в дороге, помогая фермерам продавать свое зерно. Его работа заключается в организации взаимодействия между многочисленными сторонами — подрядчиками, планировщиками, перевозчиками, операторами зерновых элеваторов, переработчиками, финансистами и другими.
Сергей рассказывает: «Я просто принял как неизбежное, что большая часть моего общения с большинством этих людей является неформальной и неорганизованной. Поэтому я ношу с собой блокнот. Я достаю его и делаю заметки по каждой задаче весь день. А в конце дня я обрабатываю эти записи – отправляю кучи сообщений и писем на основе моих заметок. Это упорядочивает то, что я делал в течение дня, и не дает мне что-то упустить».
Развитие подчиненных – это одна из ключевых обязанностей и компетенций руководителя. Только с сильными членами своей команды руководитель сможет постоянно добиваться высоких результатов. А для того, чтобы сотрудники были сильные, ему необходимо вкладываться в развитие каждого сотрудника – направлять на обучение, проводить регулярные групповые и индивидуальные встречи, вести менторство и наставничество. В этой статье мы кратко расскажем о том, какие бывают типы руководителей и подходы по организации работы по развитию сотрудников в командах. А также о том, как проводится оценка способностей и навыков руководителей по развитию подчиненных.
Что делать руководителю, когда его подчиненный не справляется с работой, не соответствует стандартам производительности и не выполняет возложенные на него задачи в согласованные сроки? Как вести работу по оценке и отслеживанию производительности сотрудников? В этой статье мы кратко опишем основные 5 действий, которые доказано помогут вам как руководителю в этой работе.
Успешный руководитель должен обладать большим набором знаний, навыков и компетенций. Ключевые из них – это навыки работы с подчиненными. В них входят такие как организация работы подчиненных, развитие подчиненных, контроль, мотивирование, грамотное управление ресурсами команды и тимбилдинг (командообразование) как формирование и сплочение команды для работы над общей задачей. В этой статье мы рассмотрим эту управленческую компетенцию и критерии ее оценки у кандидатов на управленческие позиции.
С появлением программных способов облегчить работу HR-специалиста и, особенно, с внедрением искусственного интеллекта многие эксперты ожидали, что очень быстро работодатели полностью перейдут на способы проводить поиск и оценку только программными способами – тестами при найме, видеоинтервью с помощью роботов, программные способы отбора резюме и пр. Эти способы появились уже достаточно давно – тесты на оценку кандидатов были разработаны уже более 40 лет назад, ATS для отбора анкет соискателей – 20 лет назад, а роботизированные интервью и анализ результатов тестов с помощью AI – лет 5-7 назад. Но абсолютной массовости, и уж тем более, замены «живых» людей в кадровой отрасли, эти методы так и не добились. Почему? В этой статье мы расскажем про один из аспектов – ограничения использования тестов для оценки персонала и кандидатов при найме. Почему тесты не могут решить все кадровые задачи, и что они могут, а что – нет.
Найм и развитие эффективных сотрудников — это один из важнейших навыков для руководителя. Без высококвалифицированных специалистов невозможно сформировать эффективную команду, а без такой команды не получится создать успешную организацию. Работа по поиску, оценке, удержанию и развитию сотрудников также требует значительных временных затрат руководителя – обычно от 1 до 5 часов ежедневно.
Исследователи и HR-специалисты создали много типологий кандидатов и сотрудников, и способов работы руководителя с ними. Казалось бы, об этом сложно сообщить что-то новое. Но в этой статье мы хотим рассказать о типологии сотрудников, которую предложил известный американский ресторатор и бизнес-консультант Дэниел Майер. Это типология более простая и удобная, чем большинство других, созданных теоретиками от HR.
Многие из нас работают в иерархических организациях, где работники стоят ниже менеджеров, которые стоят ниже советов директоров или руководителей, которые часто стоят ниже собственника или ключевых акционеров. В большинстве иерархических организаций наибольшее количество людей (с наименьшей властью) обычно находится на нижних уровнях, а власть концентрируется у все меньшего количества людей, пока не образуется пирамида. Часто на вершине иерархических пирамид находится всего один человек или небольшая группа.
В русской культуре есть поговорка «С кем поведешься, от того и наберешься». В школе сосед по парте может либо помочь с домашкой и дать списать, если он отличник, либо научить вас курить и матерным словам, если он хулиган и двоечник – эту истину мы знали еще с первого класса. Оказывается, она вполне применима и во взрослой корпоративной жизни. В этой статье мы приведем результаты исследования о результатах влияния соседства на эффективность сотрудников внутри рабочего коллектива. Исследование было проведено в 2017 году Школой менеджмента Kellogg, и за последние годы получило много подтверждений в ходе повторных экспериментов.
Большинство работодателей, которые приняли участие в недавнем опросе от Headhunter, заявили, что для них важнее нанять начинающего сотрудника, который является хорошим командным игроком, позитивным и устойчивым человеком, чем нанять опытного профессионала, но неустойчивого и капризного, который будет создавать трения и проблемы в коллективе. Нанять нестабильного «токсика», который будет раскачивать коллектив — это самая большая проблема и большой страх для многих кадровиков и управленцев. Противоположностью «токсика» является спокойный, уравновешенный, уверенный в себе и оптимистичный человек, работающий на сплоченность и общее благополучие коллектива, в котором он работает. Основной признак такого человека – его психическая устойчивость. В этой статье мы рассмотрим, что такое психическая устойчивость, и какие признаки отличают психически сильного и устойчивого человека от слабого и неустойчивого. Статья будет полезна кадровикам в поиске лучших кандидатов и сотрудников.
Командная работа очень популярна и необходима в организациях, но для человеческой психики это сложный акт самоорганизации, требующий стратегии, дисциплины и практики. Большинство организаций, организуя командную работу, просто собирают группу работников в одном помещении и под одной задачей и говорят: «Теперь вы команда». Сформированная команда принимается за работу, чтобы добиться успеха или потерпеть неудачу. Опыт спорта, армии, танцевальных трупп и театра показывает, что 95% времени люди из этих сообществ сосредоточены на командной работе, и лишь 5% времени – на полностью индивидуальной. Дайана Куту (2009) сообщает, что «если руководитель не следит за тем, кто входит в команду и как она устроена, шансы на то, что команда будет хорошо работать, невелики». Документально подтверждено, что в корпоративном мире менее 5% времени человека посвящено офлайн-обучению. Вместо этого 95% его времени уходит на выполнение групповых задач или иной работы в команде. Фактически, почти все обучение в организациях происходит уже постфактум и на глазах у клиентов, где ошибки дорого обходятся репутации и итоговой прибыли организации, а также карьерному росту человека (Надлер, 2011). Работа в команде становится игровым полем для демонстрации этих навыков. В этой статье мы рассмотрим причины, по которым эффективная командная работа и эмоциональный интеллект невозможны друг без друга. Статья будет полезна руководителям всех уровней и специалистам кадрового дела.
