Школа менеджмента в России прошла большой путь за постсоветское время. При Союзе у нас было много выдающихся управленцев, которые были гораздо больше чем просто директора, главврачи, глав конструкторы и политики – они были носители идей и знаний. Сразу после распада Союза и первые лет 10-15 больше всего ценились пробивные, настойчивые и авторитарные руководители, решительные вплоть до агрессивности и грубости. Тогда царило убеждение: руководитель отдает приказы – подчиненные выполняют. Или еще грубее, как в армии: я – начальник, ты – дурак. С тех пор взгляд на лидерство и менеджмент в России сильно изменился. Самым наглядным образом это видно в том, какие руководители требуются нашей стране по тому, запрос на какие качества и компетенции руководителей идет со стороны конкурсов «Лидеры России» и «Время Героев». В первом конкурсе побеждали напористые «орущие» управленцы. Во втором – сильные и эффективные командные игроки, в третьем и четвертом – эксперты, которые могли предложить нестандартные идеи, в пятом – руководители, способные грамотно общаться с подчиненными. То есть идет переход и авторитарности и жесткости к гибкости и социальному подходу в управлении людьми. И всегда среди победителей были руководители, которые не просто раздавали распоряжения, а могли вести за собой, мотивировать и убеждать, а еще – были сильными организаторами.
В этой статье мы более подробно рассмотрим, что из себя представляют организационные навыки руководителя, как проводится их оценка HR специалистами и расскажем историю молодого руководителя Николая о пути его становления как организатора работы команды.
В индустрии IT стартапов ходит поговорка про конкуренцию: «Не крупный пожирает мелкого, а быстрый – медленного». И этому есть масса примеров, когда крупная компания с десятками тысяч персонала и тысячами опытных управленцев проигрывает мелкой, но очень быстрой и гибкой компании – Nokia и Apple, Kodak и цифровые камеры, Skype и WhatsApp. И на наших глазах сейчас гигант Google проигрывает гонку за ИИ небольшим компаниям типа OpenAI. Неважно насколько ты сейчас богат и устойчив, важно, насколько бы гибок. А руководителю бизнеса необходимо обладать большим количеством особых навыков и компетенций, чтобы вести свою компанию к успеху. Это десятки важных навыков – коммуникация, стратегическое видение, организационные навыки, умение мотивировать и вдохновлять команду, объединять людей, контролировать и делегировать, достигать результата и многие другие. Такой большой объем требований к управленцам объясняется тем, что условия их работы могут быть самыми разнообразными и могут быстро меняться. В этом плане одной из важнейших управленческих компетенций является способность к адаптации или, более научно, адаптивность.
Одной из ключевых компетенций руководителя любого уровня является грамотное управление ресурсами – как человеческими, так и финансовыми, производственными и другими ресурсами организации. Управленец ОБЯЗАН знать все возможности и потенциал своих сотрудников в рамках управления человеческими ресурсами, возможности и потенциал своих продуктов, производственных мощностей, и состояние всех других ресурсов. Только зная и понимая эти возможности, руководитель сможет грамотно выстраивать план их использования. В этой статье мы обсудим управленческую компетенцию «грамотное управление ресурсами» с точки зрения поиска, оценки и найма опытных и компетентных руководителей. Статья будет полезна HR-специалистам и руководителям всех уровней.
Сергей, закупщик зерновых культур, работающий в огромном агрохолдинге, проводит целые дни в дороге, помогая фермерам продавать свое зерно. Его работа заключается в организации взаимодействия между многочисленными сторонами — подрядчиками, планировщиками, перевозчиками, операторами зерновых элеваторов, переработчиками, финансистами и другими.
Сергей рассказывает: «Я просто принял как неизбежное, что большая часть моего общения с большинством этих людей является неформальной и неорганизованной. Поэтому я ношу с собой блокнот. Я достаю его и делаю заметки по каждой задаче весь день. А в конце дня я обрабатываю эти записи – отправляю кучи сообщений и писем на основе моих заметок. Это упорядочивает то, что я делал в течение дня, и не дает мне что-то упустить».
Развитие подчиненных – это одна из ключевых обязанностей и компетенций руководителя. Только с сильными членами своей команды руководитель сможет постоянно добиваться высоких результатов. А для того, чтобы сотрудники были сильные, ему необходимо вкладываться в развитие каждого сотрудника – направлять на обучение, проводить регулярные групповые и индивидуальные встречи, вести менторство и наставничество. В этой статье мы кратко расскажем о том, какие бывают типы руководителей и подходы по организации работы по развитию сотрудников в командах. А также о том, как проводится оценка способностей и навыков руководителей по развитию подчиненных.
Что делать руководителю, когда его подчиненный не справляется с работой, не соответствует стандартам производительности и не выполняет возложенные на него задачи в согласованные сроки? Как вести работу по оценке и отслеживанию производительности сотрудников? В этой статье мы кратко опишем основные 5 действий, которые доказано помогут вам как руководителю в этой работе.
Успешный руководитель должен обладать большим набором знаний, навыков и компетенций. Ключевые из них – это навыки работы с подчиненными. В них входят такие как организация работы подчиненных, развитие подчиненных, контроль, мотивирование, грамотное управление ресурсами команды и тимбилдинг (командообразование) как формирование и сплочение команды для работы над общей задачей. В этой статье мы рассмотрим эту управленческую компетенцию и критерии ее оценки у кандидатов на управленческие позиции.
С появлением программных способов облегчить работу HR-специалиста и, особенно, с внедрением искусственного интеллекта многие эксперты ожидали, что очень быстро работодатели полностью перейдут на способы проводить поиск и оценку только программными способами – тестами при найме, видеоинтервью с помощью роботов, программные способы отбора резюме и пр. Эти способы появились уже достаточно давно – тесты на оценку кандидатов были разработаны уже более 40 лет назад, ATS для отбора анкет соискателей – 20 лет назад, а роботизированные интервью и анализ результатов тестов с помощью AI – лет 5-7 назад. Но абсолютной массовости, и уж тем более, замены «живых» людей в кадровой отрасли, эти методы так и не добились. Почему? В этой статье мы расскажем про один из аспектов – ограничения использования тестов для оценки персонала и кандидатов при найме. Почему тесты не могут решить все кадровые задачи, и что они могут, а что – нет.
Найм и развитие эффективных сотрудников — это один из важнейших навыков для руководителя. Без высококвалифицированных специалистов невозможно сформировать эффективную команду, а без такой команды не получится создать успешную организацию. Работа по поиску, оценке, удержанию и развитию сотрудников также требует значительных временных затрат руководителя – обычно от 1 до 5 часов ежедневно.
Исследователи и HR-специалисты создали много типологий кандидатов и сотрудников, и способов работы руководителя с ними. Казалось бы, об этом сложно сообщить что-то новое. Но в этой статье мы хотим рассказать о типологии сотрудников, которую предложил известный американский ресторатор и бизнес-консультант Дэниел Майер. Это типология более простая и удобная, чем большинство других, созданных теоретиками от HR.
Многие из нас работают в иерархических организациях, где работники стоят ниже менеджеров, которые стоят ниже советов директоров или руководителей, которые часто стоят ниже собственника или ключевых акционеров. В большинстве иерархических организаций наибольшее количество людей (с наименьшей властью) обычно находится на нижних уровнях, а власть концентрируется у все меньшего количества людей, пока не образуется пирамида. Часто на вершине иерархических пирамид находится всего один человек или небольшая группа.
